你的時間都花到哪裡去了？#

主管的日子，幾乎沒有「按計畫進行」這回事——零碎、被打斷、被臨時插進來的事推著走。即使是大事業部的總經理，也很難跑在事件前面。

但既然這就是管理工作的本質，問題就變成：面對混亂與不可預測的洪流，你怎麼把三項要務（管理自己、管理人脈網、管理團隊）真正落實？

高效能主管不是「擠出時間做管理工作」——他們把每一個日常活動，都轉化成管理工具。

讓日常活動為管理工作服務#

效能高的主管，不會把時間切成「日常雜務」與「管理正事」兩塊。他們無時無刻都在用三項要務的視角看每一件事：

• 一場會計部退休派對 → 順便認識財務分析總監，因為下年度有個特殊的資本申請
• 帶資淺成員去客戶會議 → 既處理問題，也是學習機會
• 行銷會議結束前花幾分鐘 → 預告即將推出的客戶服務新思維
• 把市場調查報告寄給工廠主管 → 同時感謝他過去的努力與成績
• 把急件指派給兩位最近合作不順的成員 → 同時推進工作與修復關係

這些「100 個小步驟」，最後就匯流成管理工作。

等待空檔出現是徒勞——空檔永遠不會出現。主動製造你需要的「打擾」：給人任務（他們會回來找你）、安排會議來把焦點導向某個議題、把不能融入管理目標的活動果斷砍掉。

關鍵問題：你會不會在處理任何事之前，先停一秒問自己——「我能怎麼利用這件事，推進我作為主管的目標？」

Prep-Do-Review：管理工作的核心模型#

把每個活動拆成三步：準備（Prep）—執行（Do）—回顧（Review）。

Prep（準備）#

行動前花一分鐘問：

• 我即將要做什麼？
• 我為什麼要做？（要達成什麼目標？）
• 誰會被涉及或影響？他們的利益是什麼？
• 我打算怎麼做？

Do（執行）#

執行你準備好的行動。

Review（回顧）#

事後反思：

• 結果如何？預期的、不預期的後果？
• 學到什麼？
• 下次會怎麼做不一樣？

Review 是大多數主管最常忽略的一步——他們以為「教訓不言自明」，但其實很少自明。把 prep-do-review 從「偶爾為之」提升為「幾乎每件事都這樣做」的習慣。

一個關鍵技能：問好問題#

研究發現，所有效能高的主管都極擅長提問。

一位國際出版業的資深主管以「不停發問」聞名。一位部屬說：「她平易近人、有趣，但會一直問一直問，問到問題的根。一旦她知道你在做什麼，你就必須前後一致。她會說『你之前告訴我 x，現在卻在做 y，我有點困惑。』然後愈來愈直接……你必須對自己負責。」

好的提問不是抓錯或羞辱人，而是同時做兩件事：

1. 引導對方走向正確的行動或結論
2. 教對方學會用新的方式看問題——示範「你應該問自己什麼問題」

prep-do-review 正是好提問的天然舞台。

用 Prep-Do-Review 落實三項要務#

用日常事件管理自己#

每週五同事的下班聚會邀你參加——上週你去了，這週你婉拒了，因為你判斷「偶爾去 OK，但不能變成固定社交」。你是團隊一員，但和其他成員不一樣，需要保有一點距離。

問自己：

• 在這個情境，部屬期待我這個權威者扮演什麼角色？保護？提供資源？設定期待與邊界？
• 我是不是太想表現「我是老闆」？
• 我能不能用這件事來建立或強化合適的部屬關係？
• 我能不能在不製造私交的前提下表達關懷？
• 我能不能藉此展現能力與品格，建立信任？

用日常事件管理你的網絡#

開完一場與生產部門的會議後，你下單買了《目標》（The Goal）這本書，附上一張紙條寄給會中認識的新任生產經理——你聊到他一直想讀但還沒讀。

問自己：

• 這件事能幫我辨識或連結網絡裡該有的人嗎？
• 能幫我重新連結現有成員嗎？
• 我有什麼資訊應該主動分享給某位同事嗎？
• 能幫我從網絡蒐集資訊嗎？
• 能幫我了解組織與其他部門的需求嗎？
• 該讓上司知道嗎（哪怕只是一個 FYI）？她能否提供建議、支援或資源？

用日常事件管理你的團隊#

用事件推進並修正團隊計畫#

被叫到一場處理海外工廠延誤的會議。你和生產人員擬出替代方案後，會議尾聲的閒聊中，你掏出一張示意圖——預告團隊正在討論的產品調整方向。短短幾分鐘，激盪出兩個能改進產品的點子。

問自己：

• 能用來蒐集計畫所需的資訊嗎？
• 能用來推進計畫的執行嗎？
• 能用來解決阻礙計畫的問題嗎？
• 能用來測試計畫的假設嗎？
• 能用來請求協助、爭取支援嗎？
• 能用來影響他人、提升急迫感嗎？

用事件強化團隊文化#

新進成員某次重要分析晚交一天。你告訴她：「你需要明白晚交對團隊的影響。去找 Randy、Hamilton、Margaret 各花五分鐘——他們不會責怪你，只會解釋他們怎麼依賴你的產出。」

問自己：

• 能用來談團隊整體績效或合作方式嗎？
• 能釐清各角色如何彼此依賴嗎？
• 能強化我們對工作的價值與標準嗎？
• 能加強成員之間的連結嗎？
• 能用來鼓勵建設性衝突或化解人際衝突嗎？

用事件培育部屬#

你的市場研究員要做焦點訪談，照例只有研究員與產品開發者參加。但這次你邀請兩位設計師同行——他們從沒參加過，對「非設計師指點江山」素來反感，但你判斷他們缺乏對目標客群的直觀感受。結果，他們現場素描出一個全新方案、現場測試，最後讓行銷物料更有效。

把「工作」與「培育」對立起來，是對成長機制的誤解。訓練課程有它的位置（特別是技術訓練），但大部分學習應該發生在日常工作裡——透過你怎麼設計、指派、跟進工作來達成。

問自己：

• 能藉此建立部屬的知識、技能或自信嗎？
• 是表彰某成員貢獻的機會嗎？
• 是授權的機會嗎？對誰？怎麼授權？
• 有沒有需要處理的績效議題？
• 能用來具體化某個績效問題嗎？
• 能用來與某位部屬建立更好的連結嗎？
• 能讓我更了解某位部屬的背景、目標、需求嗎？

把 Prep-Do-Review 當作管理工具與部屬一起用#

prep-do-review 不只你自己用——它也是和部屬合作的最佳結構。

Prep 階段#

提問：

• 你打算做什麼？為什麼？怎麼做？
• 這如何幫助團隊推進目標與計畫？
• 該涉及誰？該讓誰知情？
• 怎麼透過這件事提升你的知識與技能？
• 假設錯了或有意外，你怎麼辦？

這個提問結構讓你能：推進團隊目標、輔導部屬、自信地授權、確保部屬準備充分。經驗豐富的部屬做例行工作時可以省略這一步，或只確認支援、資源、脈絡是否就位。

Do 階段#

判斷你應該繼續扮演什麼角色——還是放手？

Review 階段#

把事後回顧內建為例會與一對一的固定環節：

• 我們學到了什麼？關鍵啟示是什麼？
• 重做的話會做什麼不同？
• 永遠記得指出做得好的部分——你能從成功學到的東西不亞於從失敗

「不誇獎免得部屬鬆懈」是錯誤的觀念。如果是球賽，你會因為怕球員鬆懈就不為得分歡呼嗎？工作為什麼會不一樣？人需要鼓勵。

最後，期待部屬對自己的工作也用 prep-do-review——把它變成團隊的常規。

用 Prep-Do-Review 進行有層次的授權#

很多主管把授權與放任混為一談。Prep-do-review 提供了一個分層授權的清楚框架：

你的目標是：對所有部屬的例行工作都達到 Level 3。

若你發現自己長期停留在 Level 1 或 Level 2，很可能是你授權不夠。

主管常自以為是 Level 3，但部屬會說那只是 Level 2 或 Level 1——直接和部屬談談你授權的程度。

授權不等於完全不參與。對成功關鍵的工作，你需要保持連結與細節：作為「參與者」（不是 leader）出席會議、要求專屬報告、自己跟客戶談、聽客戶服務電話、讀使用者意見、與第一線討論工作。保持連結但不接管——這是管理判斷力的核心。

結語#

Prep-do-review 不是萬靈丹——並非所有日常活動都能拿來當管理工具，也並非所有管理工作都能透過這個循環完成（規劃就需要專屬時間）。

但若管理有任何接近「秘訣」的東西，這就是了：用日常工作來完成你身為主管的工作。把三項要務融入你每天做的每一件事。

每一次循環都讓團隊更有能力、更有自信、更有意願——因為你建立的是一個「事先思考、評估結果、持續改進」的氛圍。Prep-do-review 是個學習模型，模仿人類最自然的學習方式：嘗試、評估、再嘗試。把每個活動都變成一次學習，你就能在永不停止的日常洪流中前進。