為什麼要主動建立網絡？#

組織既然本質上是政治環境，要在其中成功就必須擁有影響力。而影響力來自一張主動經營的關係網——你與夥伴互換支援、資源、資訊，彼此依賴並彼此支撐。

「網絡是必要的」聽起來理所當然，但實際上很多主管害怕並逃避這件事。學會建立網絡，會是你管理旅程上的重大里程碑。

「人脈」不等於「網絡」#

每個主管在工作中都會累積一些「聯絡人」，但聯絡人不是網絡。真正的網絡有四個特徵：

• 更完整：囊括所有你需要、和需要你的人
• 持續性：是長期合作關係，不是有事才聯絡的一次性接觸
• 同時面向現在與未來：包含日常工作所需的人，也包含未來會關鍵的人
• 預先建立：在問題發生前就建立關係，避免每次互動都在壓力與衝突中發生

即使建立了長期信任的網絡，分歧與緊張依然會發生——但會在「彼此理解、彼此信任」的基礎上展開，而不是從零開始對立。

高效能主管如何運用網絡#

1. 取得與提供資訊#

• 主管離直接工作越遠，對資訊的需求反而越高
• 透過網絡掃描環境、聽取八卦與細節，拼湊出更完整的決策依據
• 資訊就是權力，人們會囤積它——只分享給認識且信任的人

2. 把團隊與組織連結起來#

• 第 5 章談的五個政治角色（協調、發聲、保護、談判、傳遞資訊）都仰賴一張豐富的網絡

3. 組成支持共同目標的聯盟（Coalition）#

• 聯盟讓你以更大的聲量、更高的影響力進行談判
• 「沒有組織會用投票決定事情，但每位高層都明白：與多人一致的聲音為敵，風險很大」

4. 行使倫理判斷#

• 網絡幫你辨識並評估行動的後果
• 幫你在多元利害關係人之間談判取捨
• 幫你抵抗組織政治的黑暗面（被迫妥協品質、面對組織霸凌）

你需要建立三種網絡#

發展網絡可能與前兩者部分重疊，但通常會有獨特的成員——因為它的目的是支撐你這個人，而不只是工作。

建立網絡的五個步驟#

作者強調這不是機械式的流程，但若不系統性地推進，主管很容易就把它擱置。把它當成像健身計畫一樣的紀律。

步驟 1：認識你的事業與組織#

理解業務本身#

• 公司的長期目標、策略、商業模式、計畫
• 公司的歷史、近期挑戰與威脅
• 市場運作方式：透過客戶、投資人、供應商的眼睛看
• 競爭對手是誰

理解組織實際運作方式#

• 各部門做什麼、彼此如何配合
• 你的部門角色為何，你的團隊在其中的定位

找出組織內真正的影響力分布#

不要只看正式組織圖。觀察以下線索：

• 誰擁有正式權威？ 階層仍是因素之一
• 誰被聽取？為什麼？ 誰的聲音在會議中分量更重？
• 誰的工作對組織目標關鍵？ 跟成長引擎相關的人，影響力比夕陽部門高
• 誰「插得很深」？ 例如與 CEO 有密切私人工作關係的 CFO；坐在管理委員會上的事業部主管
• 誰擁有關鍵專業？ 在 CEO 自承不熟的領域中，相關專業主管往往特別有份量

參與任務小組、跨部門委員會，是直接「插進」這些影響力管道的有效方式。

步驟 2：清楚自己團隊現在與未來的工作#

• 團隊在做什麼？怎麼做？
• 關鍵成功因素與指標是什麼？
• 你依賴誰？誰依賴你？
• 一年後、三年後在哪裡？未來與現在有何不同？
• 為了通往未來，需要哪些資源、誰的協助？

步驟 3：繪製你的網絡地圖#

列出名單#

依照當前與未來需求，逐一列出運營網絡與策略網絡的成員，並在每個名字旁註明：

• 你如何依賴這個人或團隊？
• 對方如何依賴你？

避開這些常見陷阱：

• ❌ 只想到每天看到的人——若名單僅限於同地點、同團隊，幾乎可以肯定你想得不夠遠
• ❌ 追求數量而忽略多樣性——你需要連到平常不會接觸的世界
• ❌ 排除曾經反對你的人——若你需要他們，他們需要你，就要納入
• ❌ 忘了組織外部依賴——關鍵供應商、客戶、顧問、政府單位都不該漏掉

評估每段關係#

• 重要性（1–3）：1=重要、2=更重要、3=非常重要
• 目前品質（1–3）：1=可以更強或更正向、2=普遍良好、3=非常強且正向
• 比對兩個分數：重要性高但品質低的關係（2 或 3 配 1），就是要優先處理的對象

一段關係品質為 1，可能代表「還沒建立」也可能代表「曾起衝突需修復」。誠實地從對方的角度評估，能避免自欺欺人。

步驟 4：實際建立網絡#

主動接觸成員#

• 系統性地依名單聯繫每個人
• 說明彼此依賴的關係，提議談談如何更好地合作
• 盡可能安排面對面或視訊會議

對許多主管來說，這是最難的一步：在沒有立即問題或迫切理由的情況下主動聯絡。要善用機會，例如出席相關會議、加入任務小組、訂閱對方的部落格 / RSS。

同時建立專業與人性連結#

• 觀察高效能主管的互動：通常會混入幽默、家庭、運動、興趣等非工作話題
• 但小心跨文化的幽默——容易踩雷
• 學習對方文化對「工作關係」的期待（哪些文化要先寒暄再談公事？哪些則完全任務導向？）

主動聯繫過去的對手#

• 不要把對方過往的反對歸咎於人格瑕疵
• 試著理解他們背後的業務考量
• 開門見山地說：「我希望能理解我們的差異，找到合作的方式」
• 預期可能要承受一些情緒壓力，再走向更好的關係

用既有成員擴展網絡#

• 詢問現有網絡成員：「你還認為我該認識誰？」
• 特別尋求能延伸你視野、提供獨到資訊的轉介

別把策略網絡推遲#

• 一旦團隊有了計畫，立即開始建立支援未來的網絡
• 從「同時屬於運營網絡與策略網絡」的人開始，再逐步擴大

心態決定一切#

如果你完全只想著「我能拿到什麼」，無論偽裝得多好，別人都看得出來。要記住：要拿到你要的，就必須先給別人他們需要的。

多問：「你的目標是什麼？怎麼達成？前三大優先事項？最大障礙？我能怎麼幫忙？」

步驟 5：維護你的網絡#

網絡若不使用，就會枯萎。維護網絡的具體做法：

• 分享而非囤積資訊：警報、機會、有趣的文章或 podcast，主動轉發
• 當橋樑：把網絡中兩個本不相識、但有共同興趣的人牽起來
• 建立聯盟：透過共同利益形塑單一聲音，影響重要決策
• 保持人性連結：在恰當時刻發一句「謝謝」「恭喜」「我為你感到遺憾」
• 定期重新評估關係：是否有重要關係被忽略？哪些需要修復？
• 每次互動都當作維繫長期關係：即使是艱難談判，也假設雙方想維持長期合作
• 坦誠談關係本身：聽到對方對你的不滿不要防衛，必要時說「對不起」「我錯了」「我需要學習」
• 避免不健康的競爭：避免「我們對抗他們」的部落主義，找出讓所有人都能達成目標的方式

為網絡騰出時間：四個技巧#

工作繁忙、優先順序持續變化、虛擬團隊散布全球——這些都讓網絡建構變得困難。但研究顯示，新上任的高層主管最優先做的事，就是建立強健的網絡。

把網絡建構融入日常工作#

• 高效能主管把每次互動都當作建立關係的機會
• 主動參加跨單位會議，把自己放在能與目標人物碰面的場合

善用「弱連結」的力量#

不是所有連結都需要深而緊。**弱連結（weak ties）**是邊陲、不常互動、卻能連到不同世界的關係。

• 維護成本低，互惠要求也低
• 特別適合掃描環境、發現未來機會、解決陌生問題
• 強連結適合執行工作與聯盟建構，弱連結適合資訊與創意流通

理想的網絡：少量強連結作為核心，加上大量多元的弱連結作為觸角。

善用協作與社交網絡工具#

• Wiki、協作平台適合維護強連結
• 社群平台適合維護弱連結
• 跨地域團隊幾乎一定要用這些工具
• 部落格、wiki 也能用於招攬資訊、共同編輯文件

找到你能持續使用的風格#

• 內向者可以善用會議、論壇等帶有自然話題的場合
• 外向者可以利用健身房、社交活動建立關係
• 不需變成另一個人——網絡建構是技能，不是個性

建立網絡會揭露的兩個問題#

建立並維護多重關係，會讓你的動機與性格無所遁形。誠實問自己：

同事信任你嗎？#

信任的兩個基礎仍是能力與品格——但在網絡情境下有一些差異：

• 能力：同事評估的不只是你個人，還有你的團隊。團隊若交不出貨，你就不會被看作「能幹」
• 品格：同事期待你是個團隊夥伴（team player）——關心他人成功、幫他們撐場面、分享網絡與資源、約束自己團隊也成為合作者

遇到霸凌型同事，先試著從對方的視角看世界，理解他的優先順序與壓力。若仍判定對方確實是只顧自身利益的霸凌者，平靜、專業地正面對質——告知行為不可接受、表達合作意願。逃避與被動攻擊幾乎不會解決問題。

同事「樂於」與你互動嗎？#

這不是「你是不是 nice」的問題，而是「跟你互動的體驗如何」。

• 別人離開一段對話時，是覺得更好、更糟，還是沒差？
• 那些「能幹但討厭」（competent jerks）的人，往往因為高互動成本被邊緣化
• 一句帶刺的玩笑、一聲不耐煩的嘲諷，可能讓對方多年難忘

一場小型會議中有人提議午休，另一人習慣性看了手錶，第一個人輕蔑地嘲諷：「啊，又是個機械人，沒看錶就不知道餓不餓。」這位開玩笑者後來抱怨自己被孤立——明明很聰明、很有專業——但沒人想跟他共事。

研究顯示：人們可以選擇時，會避開難相處的人，即使對方很能幹。

問自己：「跟我互動是什麼感覺？」不要假設「只要我技術夠好就沒關係」——專業很重要，但補不了人際技能的洞。

結語#

建立網絡需要時間、紀律、以及對許多人來說的不適感。但若不投入這些努力，你會缺乏在組織中作為主管所需的影響力。

下定決心積極與他人互動、帶著正確的心態、善用社交工具、找到你舒服的風格、有系統地推進——你會發現：當工作建立在豐富的關係網之上時，它有多令人滿足。