林區永遠在尋找的是：爛產業中的偉大公司。
- 熱門產業（電腦、醫療科技）吸引太多目光、太多競爭
- 引用 Yogi Berra 對邁阿密某餐廳的話：「它太受歡迎了，所以沒人去」（It’s so popular, nobody goes there anymore）
- 「投資產業要選爛產業勝過好產業」——爛產業中弱者被淘汰，倖存者拿到更大市佔
彼得法則第 16 條（Peter’s Principle #16）
在商業上，競爭永遠不如全面壟斷來得健康。
爛產業中偉大公司的共通特徵#
- 低成本經營者（low-cost operators），高層也精打細算
- 避免高負債
- 拒絕「白領貴族 vs 藍領賤民」的階級——員工受到合理薪酬，並參與公司未來
- 找到大公司忽略的利基（niche）
- 成長甚至比那些熱門高成長產業的公司還快
反之，豪華會議室 + 高得離譜的高管薪資 + 士氣低落員工 + 過度負債 = 平庸績效——這個對應關係幾乎不會錯。
Sun Television & Appliances：俄亥俄的低調霸主#
林區詢問 Montgomery Securities 分析師 John Weiss 對 The Good Guys 的看法，得到的回答是「被 Circuit City 打到」；於是 Weiss 推薦 Sun TV。
林區立刻打到俄亥俄總部——CEO Bob Oyster 直接接電話，「能不經層層秘書接到 CEO，本身就證明公司沒有過度科層」。兩人先聊了俄亥俄高爾夫球場才談正事。
- 俄亥俄中部唯一的高銷量小家電 + 大家電折扣賣場
- 哥倫布市內 7 家店、Chillicothe（林區因會正確唸這個地名被巴隆同桌讚揚）有最賺錢的店
- 在匹茲堡地區也具主導地位
- 全美 50% 人口住在哥倫布周邊 500 英里內
- 哥倫布是密西西比河以東、梅森-狄克遜線以北唯一 1950–1990 年人口持續增長的大城
- 擴張中：1991 開 7 家、1992 再 5 家、總共 22 家
- 負債不到 1,000 萬
- 股價 $18、P/E 15、成長率 25–30%——衰退中仍能獲利
林區把它列入「Magnificent Seven」候補名單，但因近期已大漲，1992 推薦名單暫不列入。
Southwest Airlines（LUV）：什麼都「不做」的航空公司#
1980 年代航空業如戰場：Eastern、Pan Am、Braniff、Continental、Midway 紛紛破產——但 Southwest 股價從 $2.40 漲到 $24。為什麼？因為它什麼都不做：
- 不飛巴黎
- 不供應豪華餐點
- 不借太多錢買太多飛機
- 不給高管過高薪水
- 不讓員工有理由怨恨公司
真正低成本#
- 每座位英哩營運成本 5–7 美分（業界平均 7–9）
- 在 Love Field 總部 18 年來就像兵營
- 1990 蓋了三層樓新辦公室，設計師擅自把員工獎牌與野餐照片換成昂貴藝術品——CEO Herb Kelleher 馬上把設計師開除、整個週末親自把獎牌與照片掛回去
- 投資顧問 William Donoghue：「公司大樓宏偉不代表裡面的人聰明，但代表你出錢蓋了那棟樓」
- 同例：加州 Golden West Financial（S&L 業最節省、最低成本經營者）——「接待員是一台老式黑色電話 + 一張寫著『請接』的牌子」
Kelleher 的「瘋狂精神」#
- 辦公室裝飾火雞
- 年度活動是 chili 大會
- 高層加薪比例不能高於員工
- 每月 1 天，CEO 以下所有高層輪流做櫃台或行李員
- 空姐穿牛仔褲 + T 恤 + 運動鞋
- 餐點僅花生與雞尾酒
- 機上比賽：襪子破洞最大的乘客可得獎
- 安全宣導改成饒舌歌唱出
利基：短程跳線#
當別人都在搶長程國際航線時，Southwest 找到**「唯一的高頻率、短距離、低票價航空」**：
- 1978 年 4 架飛機 → 變成全美第 8 大航空
- 1973 年以來每年都賺錢
- ROC（資本回報）至今無人超越
- 1980–1985 漲 10 倍，1985–1990 橫盤；1990 後再翻倍
一家爛產業中的偉大公司，總能在競爭對手倒下時擴張——Southwest 後來接手 USAir 與 America West 因財務困難放棄的航線。
Bandag：愛荷華州的翻胎之王#
- 總部在 Iowa 州 Muscatine（密西西比河邊的小鎮）
- 15 年股價從 $2 漲到 $60
- 只有 3 位分析師追蹤
- CEO Martin Carver 從不去紐約；他持有柴油卡車世界速度紀錄
- 「在川普廣場喝香檳的，不會是 Carver；但 Carver 的公司是賺錢的」
數字：
- 每年美國替換 1,200 萬條卡車與巴士輪胎，Bandag 占 500 萬條
- 1975 起每年調升股息；1977 起盈餘年增 17%
- 海外擴張取得全球翻胎市場 10%
- 自家回購 250 萬股
- 大修正與沙達姆下殺都嚴重超賣——是加碼的好機會
Cooper Tire：替舊車裝新胎#
- Bandag 的另一個版本，鎖定替換胎市場
- 大廠（Michelin、Goodyear、Bridgestone）爭新車裝胎廝殺，Cooper 反向專攻舊車
- 低成本生產者，獨立輪胎經銷商愛它
- 1985 起每年盈餘成長、1991 創新高
- 1987 低點到 $10（漲 3 倍），沙達姆下殺到 $6，戰後反彈到 $30——5 倍股
Green Tree Financial：爛產業中的「OK 公司」#
林區坦言 Green Tree 不算偉大公司——CEO 薪水太高、負債太多——但它在「爛產業中」也能因競爭對手退出而獲利的好範例。
- 主業：移動式房屋（mobile homes）的貸款
- 1985 起 mobile-home 銷量年年下降；1990 全年只賣 20 萬戶
- 屋主違約創新高、把房子丟給貸款人；「我的拖車現在是你的拖車」
- 競爭對手紛紛退場：Valley Federal、Financial Services Corporation、Citicorp（最大放款人）
- 留下 Green Tree 一家獨大
經典反指標：Forbes 的負面報導#
1990 年 5 月《富比世》刊登負面文章「Are the Tree’s Roots Withering?（樹根是否在枯萎？）」，並下結論：「即使 P/E 才 7 倍也不算便宜」。
- 1990 年底股價跌到 $8
- 9 個月後漲到 $36——讀完文章馬上買進的人翻 3 倍
- 林區並不是要嘲笑《富比世》（「我自己錯過了無數個 Green Tree」）
- 重點是：爛產業中的倖存者，一旦對手消失，命運可以快速逆轉
Dillard 百貨：阿肯色小石城的家族經營#
Dillard 家族（77 歲老 William 與兒子 William II）持有 8% 經濟權與幾乎全部表決權
從小石城（Little Rock）運營
對成本錙銖必較（Scroogian 般的執著），但員工薪水不差
沒什麼負債
很早採用電腦——任何店賣得好的襯衫，店電腦自動發指令到倉庫電腦、再到供應商
不去玩 Federated、Allied、Macy 那種大城豪華戰場——專攻 Wichita、Memphis 等中小城市
大連鎖破產時，Dillard 撿便宜買它們的子部門（Joske’s 出自 Allied、J.B. Ivey 出自 B.A.T. Industries）
1980 投入 1 萬美元 → 今天值 60 萬美元
Crown Cork & Seal：罐頭業之王#
- 像電影《Other People’s Money》中的 New England Wire——CEO 是老派商人、辦公室是工廠樓上的閣樓
- 但 CC&S 是全球最成功的罐頭製造商
- 製品包羅萬象：汽水罐、啤酒罐、油漆罐、寵物食品罐、抗凍液罐、瓶蓋、洗瓶機、沖瓶機、封蓋機、暖罐機
- 業界平均費用對銷售比 15%，CC&S 2.5%
彼得法則第 17 條（Peter’s Principle #17）
其他條件相同時，選那家年報裡彩色照片最少的公司。
已故 CEO John Connelly 的年報：零張照片。
- 利潤要嘛投入罐頭製造新技術、要嘛回購股票
- Connelly 過世後改用現金流併購對手，1991 股價從 $54 漲到 $92
Nucor：低成本的鋼鐵奇蹟#
- 同行：U.S. Steel（USX）、Bethlehem Steel——12 年讓股東失望
- Bethlehem：1981 $32 → 1986 $5 → 現在 $13
- Nucor：1981 $6 → 現在 $75；1971 投 1 美元，現在你會說鋼鐵是史上最棒的產業
- CEO F. Kenneth Iverson 帶客戶吃午餐去總部對面 Phil’s Deli
- 無高層餐廳、無豪華轎車、無公司噴射機、無「穿西裝」特權
- 獲利減 → 西裝族與工裝族一起減薪
- 獲利增 → 全員拿獎金
- 5,500 名員工不加入工會，但福利優於同業：分潤、無 layoff、子女有獎學金；經濟差時全體縮短工時，痛苦共享
- 兩個利基：1970 年代「廢鐵變鋼筋」；近年用「薄板鑄造（thin-slab casting）」直接跟 Bethlehem、USX 正面對決
Shaw Industries：地毯界 50 倍股#
- 喬治亞州 Dalton（藍嶺山脈南端，離大機場至少 2 小時車程）
- 雜誌資料庫只能搜到一段 Textile World、一句 Datamation、兩篇 WSJ 專文——一家年營收 10 億、即將 20 億的公司、佔美國地毯市場 20%，卻幾乎沒被報導
- 1961 創立、創辦人 Robert Shaw（58 歲）仍是 CEO，哥哥 J.C. 任董事長
- 辦公桌後的標語：「維持足以讓我們所有產能滿載運轉的市佔」
- 宣稱要做到 10 億美元時被笑——但宣告隔天就買下 West Point-Pepperell 的地毯業務（對方原本是 Shaw 兩倍大）
為什麼地毯業這麼爛？#
- 1960 年代任何人有 1 萬美元都能開地毯廠
- 350 家新廠擠在 Dalton 周邊
- 需求大但供給更大、價格戰廝殺
- 1982 屋主開始重新偏好木地板，產業進入長期不成長
- 1980 年代中期，前 25 大有半數倒閉
Shaw 的低成本策略#
- 收購紗線廠去掉中間商
- 自有卡車車隊配送
- 不在亞特蘭大維持昂貴展廳——直接派巴士把客戶接到 Dalton
成果：
- 即便產業最差，年成長 20%
- 股價 1980 年起 50 倍，1990–91 短暫落後、1992 又翻倍
- 1992 年 5 月併購 Salem Carpet Mills
- Shaw 預言「世紀末，3 或 4 家公司主導全球地毯製造」——同業則擔心只有一家會主導，而且大家都知道是哪一家