打造癡迷團隊

把招募當人生主任務#

卡爾登（Grant Cardone）說，他遇到 Larry Van Tuyl——一位剛把自己其中一家公司以 40 億美元賣給巴菲特（Warren Buffett）的商業大亨——徹底改變了他對「經營事業」的看法。

Van Tuyl 招募的方式：

認識新人時握手後把對方拉近到離自己幾英寸
直接說：「我要你來跟我一起工作！」
把每個人都看作潛在招募對象——客戶、廠商、陌生人、服務生、門房、小孩
經營跨足房地產、保險、科技、汽車的多十億美元集團
對任何事都不想小，工作倫理已經超越「熱情」這個詞

「問任何偉大商人他怎麼建起事業，回答裡一定會有『身邊全是優秀的人』。最簡單的講法：要當最好的，就得被最好的人圍繞。」

你需要的人是：

會為你跳下大樓
會為你穿牆而過
因為你而相信自己能飛

如果你身邊沒有這種人——自己羞愧吧。你不可能單靠你一個瘋子撐起事業。

要把「癡迷心態」從上而下植入企業文化。所有偉大組織都擁有偉大的人——沒有例外。

別再演 one-man show#

美國有 2,200 萬家有牌的小企業沒有員工。《富比士》估計 75% 的企業由一個人運作，平均年收入慘澹的 44,000 美元——「那不是事業，是酷刑。是一個你既是獄卒也是囚犯的監獄。」

人為什麼開了公司又只有自己一個人？卡爾登的答案：多數人是放棄了——「我自己做還比較簡單。」

他自己也犯過這錯：

第一個十年，公司完全只靠他自己——勉強生存，無法成長
外包行銷給另一家公司
雇了一個助理時還沾沾自喜：「保持小、控制成本、跑得緊密、大不一定好」
後來和合夥人開第二家諮詢公司，因為合夥人主導招募，那家公司很快超越他第一家
雖然「沒員工時毛利怪物級高」，但他無法在不殺死自己的情況下成長頂線

「很多演講者和商業 guru 自己跑 one-man show——他們在教你怎麼擴張事業，自己卻從沒擴張過事業。他們的公司就是去演講收費、賣賣書、賣時間；一旦他們在外，公司就停擺。」

當卡爾登研究真正成功的人和公司，他們全部都有大量員工：

Amazon：22 萬以上員工
Apple：10 萬以上
Microsoft：10 萬左右
Ernst & Young：20 萬以上

Apple 把店裡的員工叫做「Geniuses」——你不也想雇用配得上這個頭銜的人嗎？

是的，雇人是值得的——即使在平均文化裡#

卡爾登過去因為「找好人很難、留好人更難」而選擇保持小規模——他要你不要犯這錯。

**你必須成長，而成長必須透過人。**對「好員工是你存活的關鍵」這件事變得癡迷。任何放棄了人的，必然不會有像樣的事業。

但雇人——尤其是吸引和留住好人——今天確實是怪物級難題：

Gallup 2013 年「全球職場狀態」研究：只有 13% 的員工 engaged，24% 是 actively disengaged
全球粗估有 9 億 disengaged、3.4 億 actively disengaged 的勞工
卡爾登覺得實際更糟：「他們連『在工作』都稱不上——身體在椅子上、打了卡，但只做被要求的最低限度，多一點都不肯」

多數員工對主管充滿怨懟、有膨脹的特權感、能力低落到驚人——大部分人對最近的明星緋聞比對自己工作更熟。

這不代表沒有好人——只是你必須：

雇人時極度嚴格
極度勤奮地篩
必須翻過大量的垃圾才能找到要的人
你是設計者與駕駛者，你的人是引擎、變速箱、輪子——車子沒有他們就動不了

別再抱怨人事費#

「人不會花你的錢，沒成長才會花你的錢。」每個新進員工都應該替你帶來更多錢；如果沒有，那不是你的人不對，就是你管理方式不對。

卡爾登從 5 個員工到幾百個員工的成長：

人事費爆炸 → 營收也爆炸
bottom line 成長到 5 倍
公司頂線成長到原本的近 100 倍
客戶數成長 8,000 倍、注意力成長百萬倍、產品數成長 12 倍
最有價值的成果：公司在他不日常介入時也有可持續的未來，他能把心力放在自己最擅長的事

怎麼找到最好的#

「你的人就是你的力量。」如果你不被最好的人圍繞、不打造跟你一樣癡迷的文化，你就沒擴張你的力量。

卡爾登做了一檔非典型的招募——叫做《Whatever It Takes》的節目：

把超過 250 人放進面試流程，全部錄影
看他們的 Facebook、手機、車裡
進行嚴酷測試
第一季雇了 10 個，留下 6 個
第二季雇了 14 個，最終全部離開
但這套努力建出了非常強的團隊

下面是他歸納的招募方法。

建立「人們想來工作」的名聲#

「持續做偉大的事，想做偉大事的人會找到你。」

範例：他現在的銷售部 VP 是怎麼進來的？對方的父親是 Sales Training University 的客戶，告訴兒子「你應該去 Grant Cardone 那邊試試」。26 歲的兒子從打 Cold call、月薪 2,500 美元做起，現在管整個銷售部。

Steve Spray 從印第安納州自己開車到邁阿密求職
Dave Robards 自費從拉斯維加斯搬過來
他最有產出的人多半來自全國各地，不是當地市場

永遠在招募——不只是有缺才招#

癡迷者把招募當核心優先項。Larry Van Tuyl 看每個遇到的人都當潛在招募對象。

某天 Van Tuyl 親自試圖招募卡爾登：

「你打算用你的人生做什麼？」
「你最大的夢想是什麼？」
「結婚了嗎？」
「你有要照顧的家庭嗎？」
「你什麼時候要不再到處跑？」
「想不想經營我其中一筆生意？」

卡爾登把這當成讚美——但更重要的學習是：癡迷成長的人不停地招募，不只在有缺、不只在景氣好的時候。

讓世界知道你在徵人#

在門口掛「Help Wanted」
Facebook、Twitter、官網、LinkedIn、Craigslist——每天每個平台都發
訊息：「Grant Cardone Enterprises 又在擴張，我們在徵人」
不要忘了傳統管道：地方報紙、雜誌、全國雜誌
讓員工告訴他們的家人朋友
「為了讓人找到你，他們得知道你想要好人來」

看的履歷比你以為的多#

當卡爾登把辦公室從加州搬到邁阿密時——

看了 800 份履歷雇用 4 個人
而且其中 2 個事後證明也不對
招募是「招募、找、獵、行銷、被癡迷淹沒」——意味著看大量履歷

盡可能親自面試#

招募不只是看履歷與 LinkedIn
涉及對另一個人的直覺
不只看候選人能不能做這份工作，還要看他能否強化你想建立的文化

「你的品牌是你的孩子——保護它不要讓任何懷疑者污染。」
至少在面試時露面、握個手——商場上人人知道，握手與打招呼留下的印象很大。

知道要找什麼#

卡爾登要的特質：

願意做任何必要的事
服從命令
有能力把命令執行完，沒有戲劇性
速度
願意為這個 cause 而死
有自己的「生意簿」（需要我們產品的客戶）

面試時對自己問的問題：

他們是否反覆達標？甚至超越？
他們有參與家庭、社區、教會嗎？
他們有理由把工作做好嗎（如要養家）？
他們是只想要工作（不在乎住哪裡）嗎？
他們得過獎或被認可嗎？
他們最近讀過書嗎？什麼書？
他們早到、準時，還是遲到？
他們對公司、老闆、主管做過 due diligence 嗎？
他們講過去工作經驗時是正面的，還是把所有前雇主罵爛？
他們會問你需要什麼，還是急著告訴你你哪裡做錯了？
你想不想每天跟這個人相處、給命令、共事？

找錢以外有動機的人#

**雇用那些「想賺錢、也想造成改變」的人——而不是只想付帳單的人。**金錢不該是他們唯一的癡迷對象。

雇用只想糊口的人會帶來反覆的問題：

小財務目標的人不斷遇到「生活問題」（小問題因規劃差變成大問題）
一切都好——直到出狀況，然後突然薪水不夠
你會繼承他們的金錢問題

「永遠不要解決員工的金錢問題——一旦你解決，他們永遠學不會解決自己的問題。」

範例：他面試一位有潛力的高階人選，對方一直追問薪水。他問：「機會比較重要還是起薪？」對方說「現在我會選付得最多的公司」——卡爾登 pass。

「真正有才華的人知道：機會永遠比『多少錢？』更重要。」
他的設計師 Paul 來時說：「我想跟你工作因為我知道你會起飛。不要付我錢，讓我證明自己。」卡爾登當場錄取——Paul 去年在通常付 6.5 萬美元的職位上賺超過 6 位數。

「人在私生活裡的道德，會帶到工作中。是的，你是在一顆充滿『有好意但破碎的人』的星球上招募，多數人並不適合替癡迷者工作。你的工作不是去處理別人的混亂，而是把混亂的人擋在組織外。」

雇用會讓你意外的人#

不要害怕從非典型管道找人。卡爾登的兩個案例：

一位設計師回應 Craigslist 廣告時連美國公民身分都還沒有——三年來像家人一樣，永遠到位、準時、做超棒（也已歸化為公民）
「個人影像天才」廣告找到的人，當時在 Banana Republic 上班——三年來跟著他全球跑，是公司收入頂尖的員工之一

追逐人才——直到他成為你的#

他現在的 COO 之前替洛杉磯一位重量級藝人工作。他追了她兩年以上才招到。她現在掌管 Cardone Acquisitions、Cardone Training Technologies、Grant Cardone TV。

對人力仲介的提醒#

他用過 10 家不同的人力仲介——全部讓他失望。送來的人連跟他握手、保持眼神接觸的自信都沒有。

「**沒有人比你更懂自己的事業和品牌。**沒有任何仲介能像我一樣 pitch『來我公司工作』，也無法判斷誰真的適合。」

接受人員流動#

書中引用的數據：

2012 年富比士研究：平均員工任期 4.4 年
PayScale：千禧世代中位任期 2 年（嬰兒潮為 7 年）
Millennial Branding 與 Beyond.com 2013 年調查：30% 的公司過去一年流失了 15% 以上的千禧員工
CompData Surveys 2014 年研究：每雇 7 個人才會留下 1 個

「**這對我幾乎不重要。**我是個難搞的老闆——不是因為刻薄或不公，而是因為跟我工作多半是他們第一次體驗到『真的有人在推他』。我必須持續招募——一是為了找到合適的人，二是為了讓我能擺脫不滿意的人。」

他被各種雇用失誤教訓過：

看似「完美」結果證明不是
心裡知道不對但給機會的
履歷漂亮卻摔到底的
騙子
罪犯
老實但沒給出全部的「香草型」人
「注重細節」其實是因為不懂大方向才纏在細節
自以為什麼都懂、其實對組織需求一無所知的

「**每次我們解雇人，我視為好事——代表我們不安於平均、不被平均挾持。**我們在動手清掉不適合的。」

NFL 和 NBA 球隊的觀念：「做得到，不然就被交易出去」——他們持續招募、為新人騰位置。

「我不喜歡有人從我公司辭職——因為這意味著我們沒有先把他開除。意味著公司在防守，不是攻擊。」

範例：員工三月就在內心想要走，但十二月才真的走——這 9 個月他持續向組織灌注懷疑，影響的不只他自己的產出，還有他周圍每個人。

「雇人時就預期會失去他們。我跟太太說：『人會來來去去——你應該假設這事業到最後只剩我們兩個。』別讓這事打擊你。雇人、再多雇、繼續雇。」
「你不會因為失去人而毀掉事業，你會因為停止招募而毀掉事業。」要去借、花錢、甚至挖其他公司的人——然後讓他們買進你的文化，淘汰不買的，重複。

獎勵成果，而非年資#

卡爾登入職第一天就跟新人說：

「你不會因為在這裡待多久而獲得加薪。要加薪、要紅利——自己賺。增加薪水的責任在你身上，跟在我身上一樣。」

範例：一位員工說「我在這 12 個月了，該加薪了」——他回：「我本來希望 12 個月後你做的是比當初僱用你的那份工作更多的事。要更多錢？替我帶更多錢來。別只是做你的工作——這部分我已經公平給薪了。」

「我雇人不是要他們只做工作；我雇人是要他們幫我把公司做大。」
想加薪？把部門收入做大、或把部門營運成本降低——就這麼簡單。

紅利政策：

你替公司賺到 bonus，我才付你 bonus——世界就是這樣付我
高階主管：合理（不高的）固定薪 + 依所有部門合計 bottom line 季度發紅利
部門主管：每月以「淨利超過部門營運成本＋我自己沒他們也能達成的水準」發紅利
連科技部這種傳統不接觸營收的部門也適用——他們現在比起 GB 與 coding，更在意自己部門的淨利

不只是雇人——打造文化#

雇好人只是第一階段。接著你必須創造你想要的公司文化。

問自己：

你建出了什麼樣的文化？
你想要公司看起來、表現、聽起來如何？
它真的長那樣嗎？
你雇用的人知道那文化是什麼嗎？

卡爾登建出的文化範例：

我要求秩序，並期待別人也這樣
我拚命工作，並期待別人也這樣
我做事快，並期待別人也這樣
我投資自己變得更稱職、更自信，並期待別人也這樣
我用某種方式穿著上班，並期待別人也為成功而穿著

「我不能逼別人這麼做——但他們也不能逼我留下他們。我太多時間花在『講道理』上，沒搞清楚『我可以照我想要的方式擁有事物』。」

他持續強化文化的兩個範例：

看到業務員用便利貼記筆記。問：「你剛剛談的客戶值多少？」答：「8 萬美元。」「那你為什麼把 8 萬美元的客戶降級成一張便利貼？我又不缺紙、不缺科技。」當天起在銷售部禁用便利貼
一位面試者噴了古龍水進來。卡爾登：「如果你拿到這份工作，永遠不要再噴古龍水進我辦公室——我不喜歡古龍水，這是我的公司，照我的方式來。」

同理：抽菸、用毒、酗酒、婚姻問題、金錢問題、戲劇人生——可以做你的事，但不要帶到我辦公室。我們活在「企業主對於在自己公司拿到自己想要的東西感到內疚」的世界裡——這太瘋狂了。

每天主動塑造他們的思維#

「員工和我相處 8 小時，剩下 16 小時被別的東西影響——我不知道他們讀什麼、聽什麼、看什麼、信什麼。所以我每天必須非常努力地保護『Grant Cardone 文化』。」

具體做法：

每天創造、敘說、傳播公司的成功故事
每天傳兩三次員工簡訊講突破、成就、客戶成功
辦公室四處貼勵志金句海報
沒有人會懷疑自己在哪、為誰工作、為什麼這樣做
每天用會議開場談成功
一整天持續傳播成功故事
用座右銘、使命、信念貼滿環境
把人們從一個任務忙到下一個任務，注意力持續放在可達成的目標上

「想要非凡的人——你自己得先非凡。在他們之前你得先偉大；要他們癡迷之前你得先癡迷。除非你早到晚走，否則別期待別人會。」
用卡爾登的方法做下去——終有一天你會抬頭，看到別人把你做的事做得比你還好。