根本問題是：你嚮往的是什麼樣的願景？ ——馬斯洛（Abraham Maslow）

為何願景是領導者的首要工作#

領導者的首要功能（function）是催化一個清晰且共享的願景，並確保企業全力追求它。願景不是賺錢用的，而是打造**持久卓越企業（enduring great company）**的必要條件。

願景不是「公司變大之後才需要的奢侈品」。研究中所有偉大企業——IBM、L.L.Bean、HP、Merck、3M、McKinsey、Sony、Walmart、Disney、Marriott、P&G、J&J、FedEx——都在公司還小的時候就被植入了清晰的願景。願景在偉大之前，而非之後。

願景帶來的四大效益#

  • 基礎人類動能：人會為了值得的價值與夢想付出超常努力。Giro 工廠裝配線員工指著感謝信說：「我們不是在做安全帽，我們在讓人活下去。」
  • 策略與戰術的脈絡：給人羅盤與終點，他們會自己穿越山林到達。沒有願景，公司就像超載的消防隊，疲於滅火，缺乏整體方向感
  • 凝聚、團隊與社群：少了共享願景，公司會分裂成派系、地盤戰、政治鬥爭
  • 超越關鍵個人：把願景制度化，公司才不會因創辦人離開而衰落（如 Vermont Castings 在 Duncan Syme 離開後迅速跌落，他回歸後改以「Vermont Castings Vision and Creed」把願景外化於組織）

沒有願景就沒有策略。Strategy is impossible without first setting a vision. 策略只是抵達目的地的手段；不知道「目的地」在哪，根本無從談「路徑」。MIPS Computer 的 Bob Miller 在拯救公司時，第一個動作就是回答「我們未來 5–10 年要成為什麼？」這個從未被誠實回答的問題。

Figure 4-1：願景 → 策略 → 戰術的整體流程，願景由核心價值、目的、使命三部分組成

Collins–Porras 願景框架（Vision Framework）#

一個好的願景由三個要素組成：

  • 核心價值與信念（Core Values and Beliefs）
  • 目的（Purpose）
  • 使命（Mission）

用「跨越山脈追逐引導之星」的比喻來理解：Purpose 是地平線上的引導之星，永遠在前方、永不被達成；Mission 是當下要登的那座山，可被攻頂；達成後再回頭看引導之星，挑下一座山。Core Values 則是整段旅程中你不變的本性。

Figure 4-2：Collins–Porras 願景框架——核心價值與信念、目的、使命三個元素的關係

1. 核心價值與信念（Core Values and Beliefs）#

  • 是組織的「基因密碼」——不是被「設定」出來，而是被發現並落實
  • 不可問「我們應該有什麼價值觀？」要問「我們在心底真正相信什麼？」
  • 一定要透過行動植入，而非透過嘴巴

實例：

  • L.L.Bean：「像對待朋友一樣對待客戶」、100% 滿意保證、24 小時／365 天接單
  • Herman Miller：研究驅動而非市場驅動、品質至上、Scanlon 共治理念
  • HP Way：核心是「對個人的尊重（respect for the individual）」
  • J&J Credo：客戶 → 員工 → 管理層 → 社區 → 股東，順序明確
  • Merck：價值「服務病人」高於一切，利潤必須來自對人類有益的工作

關於利潤的位置：

拒絕「企業的目的是極大化股東財富」的商學院教條。Drucker 指出：「企業不能用利潤來定義……利潤極大化的概念其實是無意義的。」利潤是必要條件（像呼吸），但不是企業存在的終極目的。Tom Chappell（Tom’s of Maine）：「量化目標無法為失去意義的過程注入意義。」

2. 目的（Purpose）#

  • 公司「為何存在」的根本理由
  • 應該能用一兩句話清晰表達，並至少可以指引組織 100 年
  • 不要把目的寫成現在產品線或客戶段的描述

寫不出 Purpose？用 「五個為什麼（Five Whys）」：從「我們做 X 產品」出發，連問五次「為什麼這個重要？」就能逼近真正的目的。

範例：

  • Merck：保存與改善人類生命
  • Schlage Lock：讓世界更安全
  • Telecare：幫助心理障礙者實現潛能
  • McKinsey：協助頂尖企業與政府更成功
  • Mary Kay：讓女性擁有無限機會
  • Stanford：增進並傳播能改善人類的知識

目的不必是獨一無二的——它是激勵因素而不是差異化因素。兩家公司可以共享相同的目的；真正讓你與眾不同的，是 Mission。

3. 使命（Mission）／ BHAG#

使命是清晰、強烈、能凝聚行動的具體目標。柯林斯（Jim Collins）後來把這個概念命名為 BHAG（Big Hairy Audacious Goal，發音 BEE-hag）。

一個好的 BHAG 必須通過下列檢驗：

  • 令人興奮：不是一句沒人記得的願景宣言
  • 清楚易懂：一聽就明白
  • 與目的呼應
  • 是真正的目標：能判斷「達成了沒有」
  • 充滿風險：成功機率明顯低於 100%，但深信全力投入後可以做到
  • 明確的時間框架：通常 10–25 年

拒絕一般那種「綿綿無力的 mission statement」。下面這類含糊不清、空話連篇的句子毫無激勵效果：「The Corporation is committed to providing innovative engineering solutions to specialized problems…」員工讀完只會想：對，所以呢？誰在乎？

對比鮮明的好 mission：

  • 不要：「在全球生產與銷售運動鞋」；要：「Crush Reebok」
  • 不要：「製造高端 RISC 微處理器」；要：「在 1990 年代中期讓 MIPS 架構在全球普及」
  • 不要：「生產符合消費者需求的汽車」；要：Henry Ford 1909：「我們要把汽車民主化」
  • 邱吉爾（Winston Churchill）1940 年：「把整個歐洲從納粹瘟疫中清洗出來……擊潰希特勒，把這件事做到底。」

四種使命類型#

  • Targeting（標靶型）：NASA 登月、Sony「打造一個風行全球的產品」、Walmart「1980 年達 10 億美元」、Merck「在 1980 年代成為全球首屈一指的製藥公司」
  • Common Enemy（共同敵人型）：Pepsi「Beat Coke」、Honda「Yamaha wo tsubusu!」、NIKE 接連把 Adidas、Reebok 設為標靶
  • Role Model（角色典範型）：Trammell Crow「成為房地產業的 IBM」、Norwest「銀行業的 Walmart」、Walmart 早年複製 J.C. Penney 的七大原則
  • Internal Transformation（內部轉型型）：罕見，多用於需要劇烈再造的大組織。Jack Welch 對 GE：「發展出一家小公司的敏感度、精實、簡潔與敏捷」

共同敵人型威力強大，但要小心**「打贏之後怎麼辦」**。NIKE 在打敗 Adidas 後曾陷入低迷，要等到 Reebok 崛起才重新出發。

「我們抵達了」的危險#

當使命達成卻沒有設下一個，組織會立刻分裂、停滯。Strategic Software 在搬進豪華新辦公室後，士氣與緊迫感全消，這正是 「We’ve Arrived Syndrome」。新建築、上市、得獎都是強烈的「終點」訊號，必須立刻接上下一個 BHAG。

Figure 4-3：「我們抵達了」症候群——使命達成卻不設新使命的衰退鏈

Built to Last 的關鍵警語：堅持的對象是公司，而不是某個構想。可以調整、改寫、甚至砍掉一個 idea，但永不放棄這家公司。把企業當作最終創造物，你就能跨越好點子或壞點子的命運。

各層級的變動頻率#

層級變動頻率
Core Values and Beliefs幾乎不變
Purpose維持 100 年
Mission / BHAG達成或重設時更換（通常每 10–25 年）
Strategy每年檢視，每換一個 mission 大幅重整
Tactics持續變動以因應現實

把願景寫下來、畫成畫面#

寫下來才能逼自己想清楚，也才能真正屬於組織。J&J Credo、IBM 的 Watson《A Business and Its Beliefs》、McKinsey 的 Marvin Bower 等都靠書面文件把願景代代相傳。Stew Leonard’s Dairy 甚至把原則刻在石頭上。

「用文字畫出畫面（Paint a Picture with Your Words）」是讓願景活起來的關鍵。Henry Ford 描述「汽車民主化」時這樣寫：

我要為大眾打造一輛車。它的價格將如此低廉，任何收入正常的人都能擁有它，並能與家人一起在上帝開闊的天地裡享受時光。馬將從我們的公路上消失。

DPR Construction：一場「制憲會議」#

DPR 三位創辦人最初聽到「核心價值」「目的」這些詞時面露疑惑，柯林斯反問：「想想美國的建國——若沒有獨立宣言與憲法，今天的美國會是什麼樣？」這個比喻讓他們同意舉行為期數天的「Constitutional Convention」，最終產出：

  • 核心價值：Integrity、Enjoyment、Uniqueness、Ever Forward
  • Purpose：We exist to build great things
  • 第一個 BHAG：在 2000 年前成為一家真正卓越的營造公司
  • 下一個 BHAG：在 2030 年前成為跨產業最受敬佩的企業之一

DPR 1998 年達 10 億美元營收、2017 年突破 45 億，三十年的成功只是序章。

願景不只屬於有魅力的天才#

邱吉爾、林肯、Truman 並非天生口才好；多數偉大領導者也並不充滿明星魅力（Phil Knight、Kristine McDivitt、Bill Hewlett、Bob Miller）。Ted Turner 說：「沒有人會自稱 visionary。是別人這樣稱呼你。我就只是 Ted Turner。」

你的任務不是當一個「有遠見的個人」，而是建立一個有遠見的組織——個人會死，偉大公司可以延續百年。

Backward Leadership Style Luck Favors the Persistent Forward