把我們最棒的 20 個人帶走，微軟就會變成一家無關緊要的公司。 ——比爾．蓋茲（Bill Gates）
為何「先誰後事」（First Who, Then What）是第一原則#
2007 年柯林斯（Jim Collins）與賈伯斯（Steve Jobs）通電話時，問起 1997 年蘋果幾乎走到崩潰邊緣，他回歸後最先做的是什麼。柯林斯原本期待聽到 iPod、iPhone 或某個劃時代產品的構想，沒想到賈伯斯的答案是「人」——他先在公司角落找出仍對「改變世界」有熱情的核心信徒，再用他們重建文化。
柯林斯坦言，1992 年原版 Beyond Entrepreneurship 最該補上、卻沒寫的一章，就是「人才決策」。在他四分之一世紀的研究中，「先把對的人請上車」是所有原則裡最不能搞錯的一條，必須放在第一章。
皮克斯（Pixar）共同創辦人卡特摩爾（Ed Catmull）在《Creativity, Inc.》中也指出：
- 早期的每部皮克斯電影都很糟，是「對的人」在過程中把它變好
- 第一個問題不該是「哪個故事值得押注？」，而是「哪些人值得押注？」
- 用「對的人」加錯誤故事，可以反覆改寫直到成功；錯的人配偉大故事，做不出好作品
追蹤第一指標：關鍵席位（Key Seats）#
第一指標不是營收、利潤或現金流，而是「關鍵席位被對的人填補的比例」。要打造卓越企業，這個比例必須努力達到 90% 以上。
什麼算是「關鍵席位」？任何符合下列三個條件之一者：
- 該職位有權做重大人才決策
- 該職位若失敗會讓整個企業暴露於重大風險或潛在災難
- 該職位若成功會對公司帶來顯著放大的影響
何時從「培育」轉為「替換」#
對於表現不夠的關鍵席位人選，最佳領導者大致一半傾向培育（Develop），一半傾向替換（Replace）。但無論哪一派，幾乎所有人共同的回顧型錯誤都是：等太久才行動。
柯林斯提出七個用來幫助判斷的問題（不是公式，而是反思工具）：
- 留下這個人是否開始流失其他人？
- 這是價值觀問題、意志問題、還是技能問題？
- 此人面對成敗時，是看「窗外」還是看「鏡子」？
- 他把工作當「任務（job）」還是「責任（responsibility）」？
- 過去一年裡，你對他的信心是上升還是下降？
- 你遇到的是「巴士問題」還是「座位問題」？（他可能是對的人但坐錯位置）
- 如果他明天主動離職，你的第一個感受是「鬆一口氣」還是「真的失去了重要夥伴」？
替換時要 嚴謹（rigorous）但非殘忍（ruthless）。嚴謹是直面事實、不迴避責任；非殘忍體現在語氣與尊重——標準是：明年此人生日你願意打電話祝賀，他也會欣然接電話。
想培養人才，先培養自己#
Telecare CEO 安妮．巴卡（Anne Bakar）在 29 歲意外接手父親留下的精神醫療事業。她明白光是聰明、有策略不夠，必須一路把自己升級成 Anne Bakar 2.0、3.0，才能與公司一起成長。
- 文化不只支撐策略，文化就是策略
- 學會依價值觀和氣質招聘，而不是只看智力與資歷
- 在面對組織危機時，往外尋求各方專家建議（traverse out instead of inward）
多數偉大領導者並非天生，而是「成為（become）」偉大領導者。賈伯斯、艾森豪（Dwight Eisenhower）、凱薩琳．葛蘭姆（Katharine Graham）、Anne Bakar、Leon Gorman 都不是一開始就具備後來的格局。創辦人並不註定要被「真正的 CEO」取代——史上多數偉大企業的塑造者，平均任期是三十年而不是三年。
善用「who luck」#
柯林斯在波德（Boulder）一家漢堡店認識了 Terrence——一位週工 40-50 小時、雙修經濟與金融、全 A 的服務生。他立刻邀請對方加入研究團隊，後來這個年輕人對《Good to Great and the Social Sectors》、《How the Mighty Fall》、《Great by Choice》貢獻巨大。
- 我們活在一個「what 文化」中，凡事先問「要做什麼」
- 真正的高槓桿是先問「誰」：誰來主導政策、誰來合夥、誰來指導你的職涯
- 把所有「what」問題改成「who」問題，就更容易認出 who luck 並把握住
專注於你的單位，不要鑽營職涯#
Xerox 的安妮．穆爾凱希（Anne Mulcahy）原本沒想當 CEO，是因為一路在每個小巴士（minibus）都把責任做到頂尖，才被董事會挑去拯救瀕危的 Xerox。陸軍上將奧斯汀三世（Lloyd Austin III）也說：「我決定不再經營自己的職涯，而是照顧好我的人——他們就再也不會讓我失敗了。」
「照顧職涯」最好的方法，就是不要再擔心職涯。每一個你領導的單位、每一個小巴士，都把它變成卓越的小天地——你會發現責任機會多到讓你「撐死」而不是「餓死」。
賴曼困境（The Jorge Paulo Dilemma）#
巴西創業家賴曼（Jorge Paulo Lemann）和合夥人 Telles、Sicupira 從一家小券商起家，建立 InBev 等龐大事業。他們的「策略」是：
- Dream-People-Culture：找有熱情、有野心的年輕人，放進極致績效主義的文化中，給他們大膽目標與成果分享
- 一旦人才填滿了，就被迫去找更大的事去做；做更大的事又需要更多人，動能於是滾動不停
- 賴曼向柯林斯坦白：「我真正的問題是，我有太多優秀的年輕領導者，必須給他們大事去做。」
若需要金錢誘因才能激勵，那你找錯人了#
研究中沒有任何系統性證據顯示「高階主管薪酬結構」會驅動公司從好到偉大。
- 軍隊精英、頂尖外科醫師（如 Cleveland Clinic）、優秀公立學校校長、特種部隊隊員，多半沒有與績效掛鉤的金錢誘因，仍能做出世界級表現
- 海豹部隊（Navy SEALs）裡，金錢買不到「絕不丟下隊友」這份承諾——名譽（reputation）才是最高貨幣
錯誤的激勵不只是無效，而是危險。Wells Fargo 在進取的銷售文化加上扭曲的績效獎金下，員工被迫違反核心價值，私自開設約 13 萬個未經授權的客戶帳戶。誤置的激勵會吸引錯誤的人、趕走對的人，啟動一個「文化毀滅迴圈（doom loop）」。
薪酬制度真正的功能不是激勵錯的人，而是確保你能吸引並留住對的人——同時謹記休利特（Bill Hewlett）的箴言：「永不抑制慷慨的衝動。」
建立「人依靠人」的文化#
二戰太平洋戰場的海軍陸戰隊員威廉．曼徹斯特（William Manchester）後來成為知名歷史傳記作家。他帶傷期間私自離開野戰醫院、回到單位，幾乎因此喪命。多年後他在回憶錄解釋：「他們從未讓我失望，我也不能讓他們失望。」
- 同樣的精神是 FedEx 創辦人 Fred Smith 在越戰中學到並帶回公司的核心
- 一個讓人信任、被尊重、知道彼此互相依賴的文化，能讓人做出超出常理的事
- Bill Lazier 之所以激出柯林斯的最佳表現，正是因為柯林斯不想讓他失望
我們活在一個「成功豐盛卻意義匱乏」的世界。能創造的最有價值的禮物，是給人值得做的工作——也就是建立一個人們知道彼此互相依靠、不能讓對方失望的文化。