核心概念#

Rainmaker（造雨者）是能為組織帶來大量業務的人。原住民巫師用儀式呼風喚雨，創業者則需要用自己的方式讓生意滾滾而來。

新創公司的 rainmaking 面臨兩大挑戰：

• 設計產品時以為目標客群明確，但實際上不知道誰會買、怎麼用。因此第一步是把產品推出市場，觀察它在哪裡「開花」
• 新創公司的產品與服務需要被「賣出去」，不會自動被購買。這需要建立可信度與面對面的個人接觸

Estee Lauder 的故事：一家巴黎商店拒絕上架她的新香水，她一怒之下把香水灑滿地板，結果大量顧客追問，商店不得不進貨。有時候，得先讓它下雨，才能真正下雨。

讓百花齊放（Let a Hundred Flowers Blossom）#

「播下許多種子，看看哪些紮根、哪些開花，然後培育那些市場。」

許多公司發現非預期的「花朵」開放時，會驚慌失措，試圖把產品重新定位回「正確」用途。這是錯誤的做法——市場給你錢，你就該接受。

歷史上的「意外開花」案例#

• Novocain：發明者本意是給醫生替代全身麻醉，但醫生不接受，牙醫卻迅速採用——發明者轉而專注牙科市場
• Univac：認為電腦是科學家的工具，拒絕進入商業市場；IBM 不固執於此，讓產品在商業電腦領域開花
• 印度腳踏車引擎：公司授權生產附引擎腳踏車，車賣不好，但引擎卻大量被訂購——原來農民拿來替代手動幫浦灌溉田地，最終賣出數百萬台灌溉幫浦

用以下矩陣思考「開花」的可能性：

	預期客戶	非預期客戶
預期用途	理所當然	驚喜（如二手車商在 eBay 賣車）
非預期用途	驚喜（如女性用 Avon 防蚊液）	驚人（如普通人用 Mac 排版雜誌）

大多數公司只想佔據左上角，但真正的機會往往在右下角。

看見大猩猩（See the Gorilla）#

Daniel J. Simons 與 Christopher F. Chabris 做過一個著名實驗：讓學生計算籃球傳球次數，影片中途有人穿著大猩猩服裝走進場景——50% 的學生根本沒看到大猩猩。

這正是組織的通病：每個人都聚焦在預期客戶與預期用途上，對市場中意外「出現的大猩猩」視而不見。

你必須讓百花齊放，同時辨認出那些意外出現在市場中的「大猩猩」——也就是意外的 gorilla market（大市場）。讓它下雨，靠的就是靈活應對這些意外機會。

選擇正確的潛在客戶開發方法（Pick the Right Lead Generation Method）#

許多技術背景的創業者依賴廣告與電話行銷這類傳統方法，但新創公司的產品是被賣出去的，不是被購買的。要讓銷售成功，必須建立可信度、建立面對面的個人接觸。

Henry DeVries 研究各種潛在客戶開發方式，發現最有效的方法是：舉辦小型研討會讓人認識產品。

五大最有效的潛在客戶開發方法#

這些方法與傳統做法相悖，但對新創公司來說，建立個人可信度比砸廣告更有效。

找到真正的關鍵影響者（Find the Key Influencer）#

「資料庫管理員 III」這個職稱看似微不足道，卻可能是決定採購的關鍵人物。Lisa Nirell 在 BMC Software 的案例中，一位 DBAIII 購買了超過 40 萬美元的軟體，並影響了公司大部分的採購決策。

越往大公司的高層，氧氣越稀薄；氧氣越稀薄，智識越難存活。 因此，真正的情報與決策影響力往往集中在組織的中層與基層。

忽略職稱，找到真正的關鍵影響者。

要找到這些人，你必須去問秘書、行政助理、前台接待員——這就引出下一個重點：向下經營（Suck Down）。

向下經營（Suck Down）#

「向上拍馬屁」（Suck up）被過度高估——在你能接觸到高層之前，必須先通過**傘（Umbrellas）**的防線。

傘就是秘書、行政助理，有時甚至是資料庫管理員。他們的工作不是阻擋你，而是幫助主管完成工作——其中一項就是過濾掉浪費時間的人。

如何有效向下經營#

• 理解他們（Understand them）：不要自以為自己很重要。他們的工作是讓主管能做事，保護主管的時間是其中一部分。別自大地以為他們是針對你
• 不要試圖收買他們（Don’t try to buy them）：沒有人喜歡被「買通」。進門的正確方式是有可信的引薦與扎實的提案，之後用感謝（而非賄賂）回饋——一篇他們會感興趣的文章影印，往往比送禮更有效
• 對他們感同身受（Empathize with them）：他們薪水不高，但可能比主管更能掌握全局。公司給的薪資微薄，所以別讓他們承受你的冷漠或輕視
• 永遠不要在別人面前抱怨他們（Never complain about them）：就算傘讓你碰壁，也絕對不要越級抱怨。這句抱怨必然會傳回傘的耳朵，你的入場券就此永久作廢

向上拍馬屁在你通過傘的防線之前毫無用處。先學會向下經營，才能真正接觸到決策者。

瞄準不可知論者，不是無神論者（Go After Agnostics, Not Atheists）#

創業者夢寐以求「reference account」（標竿客戶）——那種大牌、有聲望、能帶來大筆收入又增加公信力的客戶。問題是：

這些成功的標竿客戶，正是最不可能採用創新產品的人。 他們是既有秩序的祭司，是新宗教的無神論者（Atheists）。

Apple 曾執著於讓 Ashton-Tate（dBase）與 Lotus Development（Lotus 123）支持 Macintosh，幾乎不惜一切代價。這是個錯誤——這些公司正是最不願意讓 Mac 成功的人。

什麼是不可知論者（Agnostics）？#

不可知論者，或稱「非消費者（nonconsumers）」，是那些不否定你的產品、但目前因為高成本或技術門檻而沒有使用任何同類產品的人。

吸引不可知論者更容易，因為你是讓他們做到過去完全做不到的事——而不是要求他們拋棄既有的產品或習慣。

Apple 幾乎無法讓 Windows 用戶換用 Mac，但對從來沒用過電腦的人來說，Mac 是改變人生的工具。沒有什麼比滲透一個充滿不可知論者的市場更令創業者興奮。

讓潛在客戶開口說話（Make Prospects Talk）#

大自然給了我們兩隻眼睛、兩隻耳朵，卻只給了一張嘴——Jonathan Swift

如果潛在客戶真的想買，他往往會告訴你成交的條件是什麼。你要做的只是閉嘴，讓他說話。

有效的對話流程#

1. 透過請求提問來建立舒適的環境
2. 提問
3. 聆聽答案
4. 解釋你的產品或服務如何滿足他的需求（前提是它真的能）

許多業務員在這裡失敗，原因有三：

• 沒有準備好提問：沒做功課就去開會，又怕提問顯得自己不懂，就不敢問
• 停不下來：屬於「用話語轟炸客戶直到他屈服」學派，或者停下來了但根本沒在聽
• 不記筆記：顯示你不重視對方說的話，也表示你對產品不夠熟悉

讓客戶試乘（Enable Test Drives）#

新創公司面臨的最大障礙是對現狀的依賴。大多數人認為現有的產品和服務已經夠用：

「我用文字介面就能做所有事，為什麼需要圖形介面？」

創業者的工作是讓人們親身體驗為何他們需要新的東西。傳統方式是靠廣告轟炸，但新創通常沒有足夠資金，且市場上已有大量競爭者聲稱「更好、更快、更便宜」。

最好的方式是讓客戶試乘（test drive）你的產品或服務。

試乘的訊息傳達#

• 「我們認為你是聰明人」（這本身就讓你與大多數公司不同）
• 「我們不會強迫你成為客戶」
• 「請試用我們的產品或服務」
• 「然後你自己決定」

各行業試乘案例#

• H. J. Heinz：1893 年芝加哥世博會，攤位在偏僻角落，他雇用小孩發放可換免費紀念品的票券，引導人流到攤位拿泡菜
• General Motors：推出 GM 24 小時試駕計畫，讓人把車開回家過夜，真正體驗
• Salesforce.com：提供 30 天免費試用，讓客戶輸入自己的資料——一旦輸入，換掉的門檻就大幅提升

暫時放下對傳統昂貴行銷方式的依賴，給試乘一個機會。這是克服現狀依賴最有效的方法。

提供安全、簡單的第一步（Provide a Safe, Easy First Step）#

Apple 推出 Macintosh 時，要求企業 IT 主管直接丟掉現有電腦換成 Mac——這要求客戶做出巨大的信念跳躍。結果可想而知，幾乎沒有企業答應。

不要試圖煮沸整片海洋。 提供一條平滑、溫和、低風險的採用曲線，讓客戶從小處開始：

• 一個地區辦公室
• 一個部門或職能
• 一個專案
• 一段短暫的試用期
• 一個小小的支援動作

同樣重要的是：也要提供安全、簡單的最後一步。讓客戶輕鬆結束關係，他們反而更願意開始。Netflix 的 5 分鐘退訂流程讓前客戶留下好感，也讓他們更願意在日後重新訂閱。

從拒絕中學習（Learn from Rejection）#

最好的 rainmaker 往往被拒絕最多次，因為他們發出的提案也最多。被拒絕是常態，重要的是從每次拒絕中學到兩件事：

1. 如何改善自己的 rainmaking 方式
2. 什麼樣的潛在客戶應該避開

常見拒絕與背後的意義#

• 「你不是我們的同類，別再試了」：你正試圖從根本上改變對方做事的方式。應對策略是繞過去——Apple 賣不進 IT 部門，但成功打入設計部門
• 「你的表現不夠專業」：要麼你真的沒準備好，要麼你踩到別人的腳趾。強迫自己重新審視自己的簡報和人際技巧，並視情況做出補救
• 「我們聽不懂你在說什麼」：你就是真的說不清楚。回歸基本，去掉術語，從頭重寫提案，反覆練習。舉證責任在你——如果你需要找「足夠聰明才懂你產品的客戶」，你會餓死
• 「你要求我們改變，我們不想改變」：這是在向成功且安逸的群體提案時的常見反應。你聽到的是「你找到對的市場，但找錯人說話了」——請找到真正感到痛點的人
• 「你是在找問題的解決方案」：你還困在自己的價值主張裡往外看。應該站到外面（像客戶一樣）往裡看。如果真的找不到對應的問題，也許你本來就是在找問題的解決方案
• 「我們已經決定採用另一家的產品」：你在跟錯誤的人說話。找到真正的使用者，繞過守門人。如果你的產品真的更好，就設法接觸到最終客戶

管理造雨流程（Manage the Rainmaking Process）#

Rainmaking 是一個流程，不是一次性事件，也不是上天恩賜。你可以像管理其他業務流程一樣管理它。

管理要點#

• 鼓勵每個人都來造雨（Encourage everyone to make it rain）：總有一天工程師和發明者可以把新產品丟過隔板讓業務去賣，但那一天還沒到。現在，每個人都要參與
• 為特定客戶設定目標（Set goals for specific accounts）：預期何時成交、每筆銷售在每週、每月、每季帶來多少收入
• 追蹤領先指標（Track leading indicators）：「上個月的銷售額」是落後指標，容易知道卻意義有限。新產品構想的數量、cold call 的次數、銷售線索的數量——這些領先指標更難追蹤，卻更有價值，因為它們告訴你未來會去哪裡
• 認可真實成就（Recognize and reward true achievements）：不要讓 rainmaker 提交刻意壓低的預測以求輕鬆達標。更不要只獎勵意圖——意圖很容易，造雨才難

如果你不管理造雨流程，你一開始會說「我們的預測是保守的」，六個月後你會說「我們的銷售進展比預期緩慢」。沒有比這更令人沮喪的事了。