核心要旨#

在 1990 年代 dotcom 熱潮中，企業紛紛締結各式各樣的夥伴關係——研究、行銷、配送、銷售夥伴關係。諷刺的是，夥伴關係的數量遠遠超過實際收入。

大多數組織因此學到一個教訓：夥伴關係很難真正發揮作用。雙方都希望 2 + 2 = 5，結果卻只得到 3。問題在於，光環效應、奉承、媒體曝光等動機，常常誘使組織進入毫無意義的合作。

好的夥伴關係的核心在於：加速現金流、增加收入、降低成本。建立在這些紮實商業原則上的夥伴關係，才有更大的成功機率。

夥伴關係的本質是實作問題：確保真正做事的人都認同這段關係、找到內部冠軍、聚焦優勢、締結雙贏協議、等待適當時機才引入法律文件，並建立退出機制。

為「試算表」原因而建立夥伴關係#

什麼是「試算表」原因？#

有效的夥伴關係能為新創企業帶來實質成果：

• 加速進入新地理區域或市場區隔
• 開闢額外的配送渠道
• 加快新產品開發
• 降低成本

作者稱這些為「試算表（spreadsheet）」原因，因為它們會實際改變你的財務預測。

許多組織建立夥伴關係的理由根本不影響試算表：為了光環效應、讓批評者閉嘴、因為其他人都在做，或只是享受追逐合作的刺激感。這些都是危險訊號。

反面教材：Apple 與 Digital Equipment Corporation#

Apple 與 DEC 在 1980 年代末期因應媒體批評而結盟。Apple 缺乏數據通訊故事，DEC 缺乏個人電腦故事。這次聯盟幾乎毫無成果——沒有任何產品讓 Apple 躋身大企業或讓 DEC 進入個人電腦市場。試算表的唯一影響是成本增加。這不過是一次讓媒體滿意的 PR 操作。

正面教材：Apple 與 Aldus Corporation#

Apple 與出版商 Aldus Corporation（PageMaker 的開發商）建立了截然不同的夥伴關係。當時 Apple 苦於大企業將 Macintosh 視為「可愛的圖形玩具」而非商務電腦，需要一個「殺手級應用程式」；Aldus 則需要銷售通路、零售教育和大客戶拓展的協助。雙方各有所需，相輔相成。

這次夥伴關係創造了「桌面出版（desktop publishing）」這個全新市場，既拯救了 Apple，也成就了 Aldus。

在考慮任何夥伴關係前，先回頭檢視你在第 5 章（The Art of Bootstrapping）制定的由下而上收入預測。這段夥伴關係會改變哪些數字嗎？

定義可交付成果與目標#

接受「好夥伴關係建立在試算表原因上」這個前提後，下一步就是明確定義可交付成果（deliverables）與目標（objectives），例如：

• 額外收入
• 降低的成本
• 新產品與服務
• 新客戶
• 新地理市場
• 新支援計畫
• 訓練與行銷計畫

為何很少公司做到這一點？#

原因一：夥伴關係本身就建立在沙上，根本難以定義可交付成果與目標。這是不祥之兆。

原因二：人們沒有紀律建立這些定義，因為太忙、太混亂、太懶，或者只是害怕被衡量結果。

以下是應涵蓋的關鍵問題清單：

• 每個組織將交付什麼？
• 何時交付？
• 在哪裡交付？
• 每個組織必須達到哪些中間里程碑？

將夥伴關係建立在試算表數字上，並定義可交付成果與目標，可以將夥伴關係成功的機率提高三倍。

確保中層與基層認同這筆交易#

Apple 與 DEC 夥伴關係的第二個根本缺陷是：兩個組織的中層（middles）與基層（bottoms）——也就是真正做事的人——根本不相信這段關係。

Apple 員工心想：「一群東岸的迷你電腦人能為 Apple 帶來什麼？」DEC 員工則心想：「我們為何要和這家由穿 Birkenstock、穿 Grateful Dead T 恤、整天坐在豆袋椅上的加州嬉皮組成的公司合作？」

如何讓中層與基層認同#

若要讓夥伴關係真正運作，關鍵不在於讓 CEO 與高層同意並出席發布記者會，而在於確保中層與基層理解這段夥伴關係、想讓它成功、並珍視彼此的貢獻。

這種合作從雙方真正的雙贏解決方案開始，雙方都需要對方。發布聲明（如果有的話）應該在夥伴關係已經良好運作之後才發布。

最好的夥伴關係，往往是在上層管理幾乎未參與的情況下形成的。

尋找內部冠軍#

要建立成功的夥伴關係，**雙方組織都需要一位內部冠軍（internal champion）**來推動合作持續運作。

CEO 在這個角色上通常效果不佳，因為大多數 CEO 都有注意力不足的問題。必須是一個人或一個小團隊，真正相信這段關係，願意為它生死與共。

Apple 桌面出版的典範：John Scull#

許多人聽說過 John Sculley（Apple 前任 CEO），卻很少有人知道 John Scull。John Scull 是 1985 年 Apple 內部的桌面出版冠軍，他是 Apple 在這個新興市場的核心聯絡人。

他同時與 Apple 內部各部門（工程、銷售、訓練、行銷、PR）合作協助 Aldus，也與 Aldus 合作滿足 Apple 對產品資訊、軟體副本和企業客戶需求分析的需要。他向記者和評論者傳福音般推廣桌面出版。內外部人士都清楚知道，他就是「Mr. Desktop Publishing」。

內部冠軍的關鍵要素#

• 在每個組織確立單一負責人：夥伴關係的成功不能建立在矩陣式架構上，讓多個組織各自貢獻一部分時間
• 讓夥伴關係的成功成為冠軍的唯一目標：對冠軍來說，除了這段夥伴關係，沒有其他事情重要。因此，冠軍很少能是高層主管，因為他們永遠有其他事要做
• 賦予冠軍充分授權（Empower the champion）：讓夥伴關係運作，需要跨越內部部門、優先順序和地盤。這可能需要踩到別人的腳趾，讓人去做他們不想做的事。因此冠軍必須被充分授權，人們必須知道他被授權了

強調優勢，不要掩蓋弱點#

Apple 與 DEC 聯盟的第三個根本缺陷是：這段關係建立在弱點上。兩個組織都試圖彌補各自產品的根本缺口。理念是「你掩蓋我的弱點，我掩蓋你的，我們一起欺騙所有人。」

更好的理念是強調雙方的優勢：「你這件事做得很好，讓我們幫你做得更好。」

Apple 與 Aldus 的做法正是如此：Apple 的優勢是行銷資源、現場銷售人員、培訓師和全國大客戶連結；Aldus 的優勢是頁面排版軟體和出版業知識。雙方都在強化對方的強項，而非填補彼此的弱項。

締結雙贏協議#

要讓產品、服務、客戶和金錢真正流動，雙方都必須獲益。許多夥伴關係在規模差異懸殊的兩個組織之間形成，因此往往存在締結**贏-輸（win-lose）**協議的誘惑。

為何要堅持雙贏#

• 贏-輸協議無法持久：壓迫從來都不是可持續的體制
• 若要中層與基層支持夥伴關係，雙方都必須把這段合作視為一種勝利
• 這是壞業力，而業力在夥伴關係中至關重要

正面案例：UPS 與 Mail Boxes Etc.#

1990 年，UPS 與 Mail Boxes Etc. 締結了真正的雙贏協議：Mail Boxes Etc. 透過零售門市提供包裝、寄送、收件、秘書、傳真和影印服務；UPS 投資約 1,100 萬美元。結果雙方都贏了——UPS 立即獲得了全國各地的便利據點網絡，不必自建辦公室；Mail Boxes Etc. 鎖定了 UPS 的業務，避免了 UPS 自行建設辦公室的競爭。

若你是新創企業，要謹慎對待贏-輸的夥伴關係，無論條件看起來多誘人。這類關係很少能持久。若你是大企業，克制自己的衝動，只締結雙贏的夥伴關係——那是唯一可持續的類型。

先溝通後文件：五步驟做法#

面對一個問題：「Kumbaya 式的心靈交流」與「詳細法律文件草稿」，哪個先來？

作者的偏見很明顯：溝通先，文件後。文件應該跟隨討論，而不是領導討論。

五步驟做法（Follow with the File）#

1. 面對面會談，討論交易要點
2. 當雙方開始達成共識時，到白板上將要點寫下來
3. 以一至兩頁的電子郵件後續跟進，概述夥伴關係的「框架」
4. 透過電子郵件、電話和後續會議達成所有細節共識
5. 起草法律文件

許多人試圖從第 1 步直接跳到第 5 步——這不是個好主意。許多創業者會先發送文件草稿作為「稻草人」來啟動討論，認為自己比對方更靈活敏捷。但文件會有自己的生命：它可能被轉發給高層，甚至更糟糕地，直接轉給律師——而那個人完全不知道這只是用來啟動思考的起點。一份四處流傳的文件，可能引發過早的警示訊號，進而破壞整個過程。

等待立法時機#

「對某些人來說，五十歲之後，訴訟取代了性愛。」 —— Gore Vidal

確保夥伴關係不成的最佳方法之一，就是過早尋求法律意見。如果你這樣做，你會發現反對交易的理由數量永遠超過支持理由。關鍵在於，在引入律師之前，先就商業條款達成共識。

找對律師#

找一位真正想促成交易的律師，而不是阻止交易。許多律師認為他們的角色是「成人監護」，偏見是「一筆交易在被證明良好之前都是壞的」。應該避免這類律師。相反，找一位將自己定位為問題解決者和服務提供者的律師。

找到合適的律師後，確立這樣的視角：「這是我想做的事，現在讓我遠離監獄。」這與問「我可以這樣做嗎？」是完全不同的。

在協議中加入「退出條款」#

協議快要完成了。因為每個人都應該獲益，所以你最不想要的就是讓對方能輕易結束這段關係，對嗎？

恰恰相反。你應該在協議中加入退出條款（out clause），類似「任何一方可在三十天通知後終止本協議」。

為何要加入退出條款？#

這個退出條款能促進合作的長久性，因為它向雙方保證不會被困在無法承受的困境中。有了這個安全閥，每個人都能放鬆下來，更努力讓夥伴關係運作——知道在最壞的情況下，退出是容易的。人們在夥伴關係不是板上釘釘時，也更願意冒險和創新。

這不是在倡導容易退出的夥伴關係。一個好的夥伴關係需要雙方投入大量資源。但它應該因為夥伴關係對雙方的重要性而難以退出，而不僅僅因為合約條款。

走出「蛇腹」：夥伴關係的十大謊言#

與大型、成熟的組織建立夥伴關係，就像「被困在蛇腹中」。你可能完成交易，但最終只剩一堆骨頭。因此，識別並解讀夥伴關係的謊言至關重要。

小章節：社交攀談的藝術（The Art of Schmoozing）#

「重要的不是你認識誰，也不是誰認識你，而是誰知道你的存在。」 —— Susan RoAne

與你已經認識的人——更準確地說，與已經認識你的人——建立夥伴關係要容易得多。建立這些社交連結的過程叫做 schmoozing（社交攀談）。

如果你對 schmoozing 有所保留——因為你害羞，或認為它具有冒犯性或操縱性——你不應該。Darcy Rezac 在《The Frog and the Prince》中定義 networking（即非猶太人說的 schmoozing）為「發現你能為別人做什麼」。

世界級的 schmoozers 採用 Rezac 的外向、「我能為你做什麼」的態度。這是建立廣泛、持久連結的關鍵。

如何讓更多人認識你#

• 走出去（Get out）：Schmoozing 是一種接觸性運動。你無法在家裡或辦公室裡做到。強迫自己參加商展、研討會、會議和雞尾酒會
• 問好問題，然後閉嘴（Ask good questions, then shut up）：好的 schmoozers 不是主導對話的人。他們用有趣的問題開場，然後傾聽。沒有什麼比一個好的傾聽者更迷人了。最好的開場問題是「你是做什麼的？」
• 後續跟進（Follow up）：在認識某人的二十四小時內跟進。發一封電子郵件，打個電話，寄一本你的新書。很少有人後續跟進，所以那些確實跟進的人顯然很特別，值得認識
• 讓聯絡變得容易（Make it easy to get in touch）：許多想成為好 schmoozers 的人讓別人很難聯絡到他們——不帶名片，或不在名片上印電子郵件地址和電話號碼，或不回覆電子郵件和語音信件
• 展示你的熱情（Unveil your passions）：如果你只能談論你的生意，你是個無聊的人。好的 schmoozers 對多種不同的事情充滿熱情，提供更多與人連結的方式
• 廣泛閱讀（Read voraciously）：如果你是個沒有熱情的可憐人，至少要廣泛閱讀，這樣你可以對很多事情略知一二
• 給予好處（Give favors）：天上有一個業力計分板，追蹤你為人們做了什麼。如果你想成為世界級的 schmoozer，確保你在計分板上是大幅正數
• 回報好處（Return favors）：當別人為你做了某件事，你已經接受了一種道德義務要回報。偉大的 schmoozers 充滿喜悅地回報好處
• 要求回報好處（Ask for the return of favors）：反直覺的是，你應該請求別人回報你的好處。這樣做可以減少或消除一個人感到欠你情的壓力，提供機會清算舊帳，讓對方可以為新的好處提出請求

小章節：使用電子郵件的藝術（The Art of Using E-mail）#

「我把這封信寫得更長，因為我沒有時間把它寫短。」 —— Blaise Pascal

電子郵件是好 schmoozer 的關鍵工具。它快速、幾乎免費、無處不在。但大多數人使用得很差。以下是提升電子郵件效能的方法：

電子郵件最佳實踐#

• 修正主旨行和名稱（Fix your subject lines and name）：如果人們認為你的訊息是垃圾郵件，他們不會閱讀。確保使用好的主旨行，讓收件人清楚知道這不是垃圾郵件。同時發送測試郵件給自己，確認「寄件人」欄位正確顯示你的全名
• 在二十四小時內回覆（Answer within twenty-four hours）：回應速度是鞏固聯繫的重要因素。你需要在話題仍然新鮮時回覆。超過收件匣第一屏的訊息往往被遺忘
• 不要全部大寫（Don’t use all caps）：全大寫文字更難閱讀，而且被視為「大聲喊叫」
• 引用回應（Quote back）：選取你正在回覆的問題或電子郵件的部分並引用回去，讓收件人知道你在指什麼。人們每天收到幾十封訊息，「是的，我同意」並沒有用
• 保持簡短（Keep it short and simple）：刪除廢話，直接說重點。理想的電子郵件長度少於五句話。如果你無法在五句話內說完要說的話，你沒有太多要說的。使用純文字，不要 HTML
• BCC 大型群組郵件（BCC e-mails to large groups）：一般來說，你發送電子郵件給越多人，回覆的人越少。你應該考慮是否每個人都需要收到這封郵件，或者是否應該隱藏收件人列表
• 減少副本抄送（Reduce carbon copies）：一個人要麼需要收到這封電子郵件，要麼不需要。CC 是沒有意義的中間地帶——通常用於掩蓋自己（「但你被 CC 了！」）或威脅（「看！我 CC 了你的老闆。」）
• 加入好的簽名檔（Include a good signature）：好的簽名檔提供你的姓名、組織、郵寄地址、電話和傳真號碼、電子郵件地址，以及網站資訊。讓人們容易聯絡你
• 不要轉發你認為有趣的內容（Don’t forward something you think is funny）：收件人可能已經收到十次了
• 憤怒時等待（Wait when you hate）：雖然你通常應該在二十四小時內回覆電子郵件，但有一種情況你應該至少等二十四小時才回覆：當你憤怒、被冒犯或好爭辯時。在這些情緒下寫的電子郵件往往會加劇問題。打電話反而更好，因為電子郵件是情緒和語氣的糟糕傳達媒介

電子郵件的底線：如果你無法在五句話內說清楚你要說的話，你可能沒有太多要說的。保持簡短，使用純文字，並在二十四小時內回覆。

常見問答#