核心思想#

招募是一門藝術，也是新創公司成敗的關鍵。好的招募從最高層開始：CEO 必須找到能力超越自己的人。招募的核心不應看表面條件，而應聚焦在三個問題：

1. 候選人能否完成你需要的工作？
2. 候選人是否相信你正在創造的意義？
3. 候選人是否具備你所需要的強項（而非只是缺乏你想避開的弱點）？

如果候選人通過這些測試，就全力以赴地爭取他們——用好的方式，動用所有工具，在對的時機談薪酬，並再次確認你的直覺。

聘用 A 咖人才#

Steve Jobs 有一句名言：A 咖雇用 A 咖；B 咖雇用 C 咖；C 咖雇用 D 咖。這種骨牌效應最終導致公司充斥平庸之輩。

CEO 必須建立比自己更強的管理團隊，管理團隊必須雇用比自己更優秀的員工。這需要兩種特質：承認別人在某些方面比自己強的謙遜，以及去招募這些人的自信。

避免錯誤聘用的五個方法#

• 不要混淆相關性與因果關係：候選人曾在成功的組織任職，不代表他貢獻了那份成功。找出他在特定專案中的具體成果，也設法聯繫同事核實。
• 不要混淆大公司技能與新創技能：大型組織的成功模式（既有品牌、無限資源、百分之百市佔）在車庫新創中毫無用武之地。
• 明確傳達你的期望：清楚告知候選人新創環境的差異——「你能沒有秘書、搭經濟艙、住平價旅館嗎？」這會嚇走少數人，但也讓你避開無法適應環境的人。
• 學會解讀推薦信的弦外之音：美國法律限制僱主提供負面推薦，若你得不到正面評語，等同得到負面評語。若推薦人把你轉到人資部門，代表有問題。
• 信任最豐富的資源——現有員工：若他們不願意把好人才帶進來，誰會？兩個候選人難以取捨時，優先考慮員工認識的那位。

新創公司需要三種 A 咖：敢死隊（每週工作八十小時追求成功）、執行者（把敢死隊的成果轉化為基礎建設）、維運者（樂於穩定運營基礎建設）。好的雇用不只要比 CEO 更強，還要擁有不同且互補的技能。

聘用「被感染」的人#

光是優秀還不夠，候選人還必須真心相信你的組織能改變世界。他們必須對你所做的事充滿熱情。

在新創公司工作並不容易：薪水不如大公司高、福利不如大公司好、隨時有燒光資金的風險。因此，對使命的信念與能力和經驗同樣重要。教一個本來就相信的人如何做事，遠比教一個能力強卻冷漠的人去相信容易得多。

最佳的「感染」候選人往往來自你的客戶群。愛用你產品的人天然就是最好的候選人。

忽略無關緊要的事#

A 咖在世界上本就稀少，因此根據性別、種族、宗教、性取向或年齡來做招募決定，不只可能違法，更是愚蠢之舉——這只會縮小你的人才基因庫。

以下五件事，往往被過度重視，實際上並不重要：

• 大型、成功組織的資歷：大公司的聲望不等於能在新創環境成功，相關問題永遠是：「他是促成了成功，還是只是搭了順風車？」
• 失敗組織的資歷：失敗通常是更好的老師，重要的是候選人從失敗中學到了什麼。要避開的是持續在失敗組織工作的模式。
• 學歷：你要的是聰明人，不一定是有學位的人。Steve Jobs 沒念完 Reed College，Steve Case 就讀 Punahou，Macintosh 部門一半工程師沒念完大學。
• 同業工作經驗：了解業界語言和人脈固然有用，但墨守成規、陷入「這個行業一向如此」思維的候選人也是問題。
• 同職能工作經驗：職能經驗也是雙面刃——Apple 曾從衛生棉產業聘來一位高管，希望借重其消費性行銷經驗，結果那些經驗並無法有效轉移。

只要找到具備主要強項的人，即使有主要弱點也無妨。一個組織在人員稀少、沒有冗餘空間的初期，需要強項多元互補的人。沒有主要弱點的人往往只是平庸之輩。

善用所有武器#

薪酬和股權只是招募工具的一部分。當你決定要爭取一位候選人，不要保留任何工具：

• 願景：對許多人而言，金錢並非工作最重要的報酬——用更少的薪水換取創造更多意義的機會，對他們是值得的。
• 團隊：不要把面試侷限在直屬主管和同事之間。若你在其他部門有幾位明星，把他們加入爭取候選人的過程。
• 董事會、顧問和投資人：與這些通常具名氣、受尊重、財力雄厚的人見面，本身就有強大的說服力。請他們花時間與你的頂級候選人接觸。
• 履歷升值潛力：坦白說，很少人在同一家公司待整個職業生涯。若你能讓一些優秀人才在你這裡累積幾年難得的成長，就這樣做。他們說不定會比你預期的待得更久。

搞定所有決策者#

招募中最常被忽視的一點：決策者不只是候選人本人。

接受一份工作，尤其是新創公司的工作，決策鏈往往更複雜，還包括候選人的配偶、子女、父母、朋友。想像一下，有人問父母是否該去一家新創公司，而父母說：「不要，太冒險了，找一家像 Arthur Andersen 或 Enron 這樣穩定的好公司吧。」

因此，主動詢問候選人誰是他的重要決策者，並與他一起解答那些人的疑慮。要注意候選人可能擔心這個問題是陷阱——「如果我承認父母也參與決定，他們會覺得我是媽寶而不錄用我」——所以要盡力讓候選人知道這是認真的問題。

晚一點才談薪酬#

許多公司犯了一個錯誤：太早準備 offer letter，把它當成談判工具，以展示誠意並快速拍板。這是個大錯誤。

Offer letter 應該出現在招募流程的最末端，不是談判工具，而是口頭承諾的書面確認。就像求婚：在你知道答案會是「是」之前，不要開口。

解讀謊言#

招募時，候選人說謊的情況比你想像的多。Amy Vernetti（Kindred Partners 的獵頭顧問）整理了以下十大謊言對照表：

認真研讀這些謊言，至少要有能力說出「新版本的謊言」。在與候選人互動的每一個環節，保持這種敏銳度。

再次確認你的直覺#

常識告訴我們，好的招募要學會信任直覺。但問題是，直覺常常出錯——也許你喜歡一個候選人，所以面試時問題問得比較軟，推薦信查得比較鬆。

以下是一套結構化面試流程，幫你平衡直覺的偏誤：

結構化面試流程#

• 事先準備面試架構：你和團隊應該在面試前就決定好這個職位所需的態度、知識、個性和經驗。
• 詢問具體工作情境的問題：例如應徵行銷副總，可以問「你如何管理一次產品上市？」「你如何說服工程師實作你要的功能？」「你如何選擇 PR 公司？」「你如何處理瑕疵品危機？」
• 堅守問題腳本：盡量減少即興追問和臨時發揮。若你擔心顯得死板，可以解釋你在用一套技術。
• 不要過度使用開放式、情感性問題：「你為什麼想來這裡？」這種問題，任何稍微有點能力的人都能輕鬆應付。更好的問法是：「你最驕傲的成就是什麼？」「你最大的失敗是什麼？」「最有成就感的學習經驗是什麼？」
• 做大量筆記：你需要這些筆記來準確還原每位候選人說了什麼，不要依賴記憶——記憶會被時間和主觀感受扭曲。
• 及早查推薦信：很多公司在已決定發 offer 後才查推薦信，這是自我實現的預言——你只會聽到你想聽的聲音。推薦信應該是幫你決定候選人是否可接受的工具，而不是對已做決定的確認。

Stanford Shopping Center 測試#

還有一個測試：假設你在購物中心看到一位候選人（或現有員工、合作夥伴、服務提供者），而他尚未看到你。你會怎麼做？

1. 主動走過去打招呼。
2. 如果碰到就碰到，不碰到也無所謂。
3. 轉身走向另一個出口。

無論直覺和雙重確認告訴你什麼，你只應該雇用並留住那種你會主動走過去打招呼的人。如果你發現自己選了第二或第三項，就不要雇用他。人生太短，不應該與你天生不喜歡的人共事——尤其在小型、年輕的組織裡。

如果你對現有員工選了第二或第三項，要麼解決這個問題，要麼讓他離開。

訂定初始考核期#

即使你做了最好的招募，流程有時仍會出錯，新人的表現未必符合預期。承認這個錯誤並加以糾正，是最難的任務之一。

為了讓組織和員工雙方都更容易面對，在入職時就訂定一個帶有里程碑的初始考核期。考核目標越具體越好。例如，業務員的考核目標可能包括：

• 完成產品訓練
• 完成銷售訓練
• 參與五次銷售拜訪

這個考核期要夠長，足以超過入職的蜜月期光環；但也要夠短，不至於讓主導情緒變成「我們當初為什麼要雇這個人？」

建議：九十天。

在九十天結束時，進行一次雙方共同參與的回顧——討論哪些事情進行順利、哪些不順利，以及如何改善績效。記住，有些問題是你的責任！

不要因為捨不得放走不適合的人，而增加了需要裁掉原本適合的人的機率。

永遠不要以為招募結束了#

2000 年，Garage 花了好幾週的努力、兩輪 offer 和反 offer，終於招募到一位知名投資銀行家。他甚至帶家人來參加公司 BBQ。開始上班幾週後，他發了一封深夜電子郵件表示辭職。

從這個故事作者學到三個教訓：

• 應該更徹底地審查他：或許早就能發現他不適合新創公司。
• 警惕「大公司病」：一旦某人習慣了頂級、最賺錢、最有聲望的公司，他極不可能適應 bootstrapping 新創。
• 永遠不要以為招募結束了：招募不在候選人接受 offer 時結束，不在他辭去前一份工作時結束，不在他最後一天在舊東家時結束——甚至不在他開始在你公司工作之後結束。

招募永遠不會結束。每一天都是新創公司與員工之間一份新的契約。

Minichapter：查核推薦信的藝術#

You can’t build a reputation on what you’re going to do. —Henry Ford

查核推薦信是招募優秀團隊的關鍵環節。然而，大多數新創公司只是走個過場——通常是在已決定錄用之後才做。

查核的目標不是「取消資格」，而是確認候選人自我描述的一致性，以及評估候選人是否能在你的組織中發揮效能。

查核對象#

為了描繪出完整的候選人樣貌，至少應該聯繫：

• 兩位下屬
• 兩位同儕
• 兩位上司
• 兩位客戶

投資人或董事會成員也是很有參考價值的推薦人。

建議詢問的問題#

• 你如何認識這個人？認識多久了？
• 你對他的整體印象如何？
• 與其他擔任類似職位的人相比，你怎麼排名他？
• 他對組織做出了哪些貢獻？
• 組織內其他人如何看待他？
• 他的具體技能是什麼？他最擅長什麼、最弱的是什麼？
• 他的溝通和管理風格如何？
• 在哪些方面他需要改進？
• 他是否有能力在小型組織中有效運作？
• 你如何評論他的工作倫理？
• 你會再度雇用他 / 與他共事嗎？
• 我還應該找誰談談他？

推薦信查核應該是幫你決定是否可以接受候選人的工具，而不是對你已做決定的背書。在你做出錄用決定之前就要查。