核心概念#

Bootstrapping（自力更生創業）是指在資金極度匱乏的情況下，靠著挖掘、奮鬥、爪抓出一門生意的過程。大多數創業家根本沒有機會拿到創投資金，只能吃醬油拌飯度日。本章說明如何在資金不足的早期階段，靠著選對商業模式、讓現金為王、立刻進入市場，以及服下「紅色藥丸」來撐過最艱難的時期。

Bootstrapping 不代表你的公司只能做小生意。Hewlett-Packard、Dell、Microsoft、Apple、eBay 都是從 bootstrap 模式起步的。只要計畫周全，bootstrapping 只是發展路途中的一個階段，而非永久的生活方式。

以現金流為核心，而非獲利能力#

Manage for cash flow, not profitability（管理現金流，而非帳面獲利）是 bootstrapping 的根本原則。

一個可 bootstrap 的商業模式通常具備以下特點：

• 低前期資本需求
• 短（一個月以內）的銷售週期
• 短（一個月以內）的付款條件
• 反覆出現的收入來源
• 口碑式的廣告效果

在營收面，管理現金流意味著放棄那些雖然有利潤但收款期很長的訂單；在支出面，則是盡可能延後所有採購的付款時間。

帳面上你的公司看起來可能不夠賺錢，但這是次要的。對 bootstrapper 而言，現金流才是王道，直到你手頭積累了足夠的現金為止。

建立由下而上的預測#

Build a bottom-up forecast（建立由下而上的預測），而非 top-down（由上而下）的市場份額推算法。

Top-down 模型的謬誤在於從一個龐大的市場總量出發，推算「我們只需要拿到 1%」就能成功，這很容易讓人自我欺騙。

Bootstrapper 使用 bottom-up 模型，從真實世界的變數出發，例如：

• 每位業務員每天能打幾通有效電話
• 一年有多少個工作天
• 成交率是多少百分比
• 平均每筆成交金額是多少
• 預計雇用幾位業務員

你的 bottom-up 預測規模，決定了你需要進行多少程度的 bootstrapping。唯一能更準確指出你需要 bootstrapping 的資訊，就是你的銀行帳戶餘額。

先出貨，再測試#

Ship, then test（先出貨，再測試）是 bootstrapping 的重要特徵之一（生技或醫療器材公司除外）。

思維邏輯是：Ship, fix, ship, fix, ship，而不是 fix, fix, fix, ship。

優點：

• 立即產生現金流
• 獲得真實世界的使用者回饋

缺點：

• 若有品質問題，可能損傷品牌形象

在決定是否出貨時，可以問自己以下問題：

• 我們的產品或服務在目前的開發階段，是否已能超越競爭對手？
• 我們能否先在地理範圍小且隔離的市場出貨，限制潛在損害？
• 我們是否有包容度高、願意當白老鼠的客戶群？
• 產品是否大致上符合我們改變世界的願景？
• 是否已做了足夠的「in vitro」測試，現在需要知道真實世界的反應了？

另一個強迫你出貨的問題是：「我們快沒錢了嗎？」沒有什麼比死亡的威脅更能讓組織聚焦。

忘記「明星陣容」的團隊迷思#

Forget the “proven” team（忘記「明星陣容」的迷思）。在 bootstrapping 的情況下，不要招募知名業界老將、打造夢幻團隊。相反地，聚焦在負擔得起——也就是那些充滿原始才能與活力的年輕人。

無知是一種賦權。正因為不知道某件事有多困難，才有勇氣去嘗試。許多知名創業家如 Bill Gates、Steve Jobs 在創業時都沒有「正確的」背景。

從服務型業務起步#

Start as a service business（從服務型業務起步）是一種快速產生現金的 bootstrapping 策略。服務業的優勢在於現金立刻開始流入。

服務業轉型為產品業的典型路徑（童話版）：

• 程式設計師們聚在一起，為利基市場提供顧問服務，以小時計費並在 30 天內收款
• 在服務過程中，他們為客戶開發出一套軟體工具
• 隨著客戶增加，工具不斷完善，逐漸意識到市場上有很多人需要這個工具
• 他們用顧問費繼續資助工具的開發
• 工具開發完成後獨立銷售，銷售起飛，他們停止做顧問（「顧問沒有槓桿」），最終公司上市或被收購

以服務業為起點是很好的初期策略，但不一定是正確的長期策略。讓客戶付錢資助你的研發只是一種暫時策略。長遠來看，服務業和產品業是根本不同的生意。

聚焦功能，而非形式#

Focus on function, not form（聚焦功能，而非形式）。花錢時，永遠聚焦在你需要的功能，而不是它所呈現的形式。

在選擇服務提供商時的建議：

• 選擇專精於你所需工作類型的公司，而非大名鼎鼎的公司
• 懂得談判，因為在早期階段，一切都是可以談的：費率、付款時程、月費
• 如果你無法忍受合作對象，就換人或換公司

挑選你的戰場#

Pick your battles（挑選你的戰場）。Bootstrapper 熱愛商品化（commoditization），因為商品化會降低自己的生產成本，讓他們可以專注在自己真正的「魔法」上。

思考以下問題來找出你的核心戰場：

• 我們真正在創造的關鍵「魔法」是什麼？
• 客戶是因為我們產品中的「零件」而購買，還是因為我們整合它們以創造解決方案而購買？
• 我們如何借助其他組織的力量，更快、更好、更便宜地進入市場？
• 哪些流程是我們可以做好的？哪些有其他組織可以做得比我們更好？

直接銷售#

Go direct（直接銷售）。許多新創公司急著建立多層次的分銷系統，以為經銷商/顧問/代理商能帶來現成的銷售力、品牌知名度和客戶關係。

然而現實是：大多數經銷商只想填滿現有需求，而不是幫你創造市場。多層次分銷系統還有三個額外問題：

• 它將你與客戶隔離——你需要盡快知道什麼是對的、什麼是錯的，過濾越少越好
• 每層都會壓縮利潤空間，需要更大的銷售量才能維持，而這對新創公司很困難
• 建立分銷系統需要很長時間

應該直接銷售給客戶。等到你的產品或服務已去除 Bug、銷售已建立之後，再用經銷商來加速、擴大或補充你的努力。不要指望經銷商為你建立市場或取代直接銷售的品質回饋。

定位對抗市場領導者#

Position against the leader（定位對抗市場領導者）是一種有效的 bootstrapping 技巧。借力於競爭對手花費數百萬美元建立起來的品牌知名度，利用它來定義你的差異化。

成功的例子：

• Lexus：「和 Mercedes 或 BMW 一樣好，但便宜 30%」
• Southwest Airlines：「和開車一樣便宜」
• 7UP：「The Uncola」
• Avis：「We try harder（比 Hertz 更努力）」

選擇你的行業「金標準」，並在以下面向中找出重要的差異化點：

• 成本
• 易用性
• 便利性
• 工業設計
• 可靠性
• 速度/效能
• 選擇範圍
• 客戶服務
• 地理位置

成功定位對抗領導者需要三個條件：（1）領導者持續值得被定位對抗；（2）領導者不會迅速跟進消除你的優勢；（3）你的產品或服務在真實、可感知且有意義的方式上確實超越競爭對手。

服下紅色藥丸（面對現實）#

Take the “red pill”（服下紅色藥丸）。在《駭客任務》中，Neo 選擇了紅色藥丸，讓他直面世界的殘酷現實。新創組織的領導者也面臨同樣的選擇：現實或幻想。

以下是你必須認真面對的十個最重要的問題：

1. 你的產品或服務什麼時候可以準備好上市？
2. 你真實的、全部載入的營運成本是多少？
3. 你什麼時候會用完資金？
4. 你有多少銷售管道會轉換為實際成交？
5. 你的應收帳款有多少是可以收回的？
6. 競爭對手的產品或服務能做到哪些你的做不到的事？
7. 你的不表現員工是誰？
8. 你是否盡一切所能來為股東創造價值？
9. 你的組織在做些什麼來改變世界、創造意義？
10. 你作為組織領導者，表現有多好？

找到你的 Morpheus#

Get a Morpheus（找到你的 Morpheus）。每一種藥物，包括真相，都需要一個傳遞系統。在《駭客任務》中，那個人是 Morpheus。你的組織裡，Morpheus 是誰？

你的 Morpheus 通常是財務長、營運長、財務總監或會計師。這個人的特點：

• 不是一個吝嗇鬼，而是對於組織真實運作狀況有深刻認識的現實主義者
• 是 CEO 的陰陽兩面——CEO 決定「做什麼」，而他們決定「如何做」和「為什麼不行」。這不是對立，而是制衡
• 應該有至少十年的實際運營經驗
• 最佳的判斷問題是：「你曾經開除或裁員過員工嗎？」如果答案是否，繼續找

你的 Morpheus 可能不是一個固定的人。在不同階段和不同任務中，Morpheus 的角色可能會轉移：

• 研究設計 Morpheus：告訴你正在創造的東西有缺陷
• 營運 Morpheus：告訴你系統無法支撐業務
• 財務 Morpheus：告訴你花太多（或太少）錢
• 倫理 Morpheus：告訴你正在灌輸錯誤的價值觀

人員精簡，業務外包#

Understaff and outsource（人員精簡，業務外包）。超編人員會帶來一連串的惡性問題：

• 長期租約鎖住多餘的辦公空間
• 多餘的家具和電腦
• 裁員過程中對組織造成的創傷
• 被裁員者生活所受到的衝擊
• 在裁員同時還要試圖招募不同類型的人才
• 還要設法說服外界你的公司沒有在崩潰

解決人手不足的短期方案就是盡可能外包功能性業務，但不要外包策略性功能，例如：

• 研究與開發
• 行銷
• 業務

如果你想 bootstrap 你的組織，刻意讓人員保持精簡。你可能因此損失一些業務，也可能無法如你所願快速達到爆發速度。但這總比裁員或用盡資金要好得多。

建立董事會#

Build a board（建立董事會）。許多創業家認為董事會只適合已經募集大量資金、發展相當成熟的組織。這是錯誤的觀念。

原因：

• 好的指導意見永遠是有價值的，其必要性與組織階段或已募集的資金量無關
• 金錢不是吸引高素質董事會成員的唯一因素，其他因素包括你的產品或服務的創新性、你將創造的意義，以及你的個人魅力

在沒有資金的情況下，建立一個高素質的董事會，是你對自己的產品或服務以及傳播技巧的有力證明。而且，一個優秀的董事會可以幫助你融資，就像融資可以幫助你找到優秀的董事會一樣。

只在大事上斤斤計較#

Sweat the big stuff（只在大事上斤斤計較）。當創業家把注意力放在省小錢而犧牲大局時，bootstrapping 就會出問題。創業的目的不是用木馬和門板搭桌子省錢，也不是讓 Herman Miller 的椅子更便宜。

在能夠合理節省的情況下，在小事上省錢，不要把錢浪費在裝飾品上。但在大事上，請認真對待——幸好真正的大事並不多。

執行力#

Execute（執行力）。Bootstrapping 失敗的真正敵人不是花費——而是缺乏執行力。單靠 bootstrapping 本身無法讓公司成功，全世界每家組織都在使用木馬和木門搭桌子，但光省錢不代表你有執行力。

以下是關於執行藝術的核心建議：

設定並溝通目標#

Set and communicate goals。光是設定目標並對外溝通這件事本身，就能提高你的組織實現目標的可能性。這讓所有人對齊方向，並為員工提供日常行動指南。這適用於所有任務：確定規格、建立原型、簽下早期客戶、出貨、收款、招募、完成行銷材料……清單無窮無盡。

衡量進度#

Measure progress。目標只有在你衡量進度的情況下才有效。「被衡量的事情才會被完成。」同時，你要選對目標，否則會完成錯誤的事情。在初創期，你應該每三十天就衡量並回報一次結果。

建立單一問責制#

Establish a single point of accountability。如果花超過十秒鐘才能找出誰負責一個目標，就有問題了。優秀的人接受問責，傑出的人主動要求問責。一個知道自己被衡量和追責的人，會高度被激勵去成功。

獎勵表現者#

Reward the achievers。你在初創公司獎勵的人，應該是那些真正交付成果的人。你可以用選擇權、金錢、公開讚揚、休假或免費午餐——形式不重要。重要的是你要認可表現者，而且只有表現者，而不是那些搭便車的人。

貫徹到底#

Follow through until an issue is done or irrelevant。我們都喜歡做最新、最熱門的事情，這是人性。但不要因為事情變得無聊就停止。修 bug 對你來說可能很無聊，但對最近剛買了你產品的客戶來說並不無聊。

傾聽 Morpheus 的聲音#

Heed Morpheus。現實主義是執行的盟友，所以要關注你的 Morpheus 在說什麼。在一個公司中，某種程度的否認是好的（例如，當「專家」說你不可能成功時，仍然堅持下去）。關鍵問題在於，這個否認最終是否會傷害到組織。堅持現實主義，你的組織才能更好地 bootstrap。

建立執行文化#

Establish a culture of execution。執行不是一次性的事件，也不是你在清單上打勾的流程，就好像你的六年級老師在看著你一樣。執行是一種文化，一種產生一整套組織範圍習慣的文化。唯一能建立這種文化的方式，就是 CEO 以身作則：回覆詢問、解決問題、提拔能交付成果的人。這傳遞了一個明確無誤的訊息：執行力在這個組織中至關重要。

記住：Bootstrapping 的真正敵人是缺乏執行力，而不是缺乏資金。全世界每一家組織都在節省成本，但只有執行才能帶來成功。

常見問題#