核心概念#

商業計畫書（business plan）是現代創業神話中的「聖杯」——人人以為它能滿足所有人的需求，但實際上它對新創公司的用處十分有限。原因在於，創業者的計畫大多建立在假設、「願景」與未知數之上。

然而，投資人、招募對象、潛在董事會成員及內部決策者確實期待看到一份商業計畫書。更重要的是，撰寫計畫書的過程本身遠比文件更有價值——它迫使團隊共同合作、釐清方向。

商業計畫書之所以重要，不在於文件本身，而在於撰寫過程。即便你不需要靠它募資，也應該寫一份。組織的成功來自於良好的執行，而非精美的商業計畫。

為正確的理由而寫#

對大多數創業者而言，商業計畫書文件本身是募資過程中最不重要的因素之一：

• 若投資人已傾向正面決定，計畫書只是強化這個印象，而非造成正面決定的原因
• 若投資人已傾向拒絕，計畫書不太可能改變其心意，他們甚至可能根本不會讀完

撰寫商業計畫書真正合理的理由：

• 盡職調查（due diligence）需要：在後期洽談投資時，投資人會要求提交，這是遊戲規則的一部分
• 促進團隊凝聚：撰寫計畫書迫使創辦團隊共同思考，有助於形成強大、有凝聚力的團隊，甚至讓你發現哪些人不適合一起共事
• 發現被忽略的問題：撰寫計畫書讓團隊正視那些在興奮情緒中被忽略或掩蓋的議題，例如客戶服務政策
• 找出團隊缺口：若環顧會議室，發現沒有人能落實計畫的關鍵要素，就知道團隊缺少某個人

所有那些改變世界的浪漫意圖，一旦落到紙面上就變得具體且可討論。文件本身並不重要，重要的是產出文件的過程。

先做 Pitch，再寫計畫#

許多創業者習慣先完善商業計畫書，再從中提取 PowerPoint 簡報。他們把商業計畫書視為核心，把 pitch 當作衍生物。

這是本末倒置的思維。正確的邏輯是：

• 一份好的商業計畫書，是一份好的 pitch 的詳細版本
• 好的 pitch 是商業計畫書的精華提煉
• 先把 pitch 做對，計畫書自然就對了；反之則不然

正確的流程#

1. 先草擬一份包含第三章十張投影片的 pitch
2. 向導師、同事、親友、天使投資人和創投測試，反覆進行約十次
3. 召集團隊討論從測試中學到的東西
4. 修正 pitch
5. 開始撰寫計畫書

為什麼這個順序更好#

• Pitch 比商業計畫書更容易修改，因為它文字較少
• 商業計畫書可能根本不會被閱讀，但 pitch 會立即得到反應
• 你甚至可能在完全不需要寫計畫書的情況下就成功募資（但仍建議為了過程的價值而撰寫）

少數精明的投資人不會把商業計畫書當作第一步來閱讀，你的 pitch 才是決定被拒絕或引發進一步興趣的關鍵。

聚焦於執行摘要#

**執行摘要（executive summary）**是商業計畫書中最重要的部分。它決定了人們是否會繼續閱讀整份文件。若執行摘要未能引起興趣，整份計畫書便形同廢紙。

執行摘要取代了 pitch 中的「標題投影片」，應涵蓋以下十項內容，這也是整份計畫書的框架：

一份好的執行摘要應做到：

• 簡潔清楚地描述你解決的問題、解決方式、商業模式，以及產品或服務的核心優勢
• 約四個段落的長度

撰寫商業計畫書 80% 的心力，應投入在執行摘要上。這幾段文字是整個組織最重要的文字。

保持簡潔#

除了出色的執行摘要，以下原則可以大幅提升整份商業計畫書的效果：

• 篇幅不超過二十頁：你可能覺得這個原則只適用於別人，你的組織是例外。你錯了。計畫書越短，被閱讀的可能性越高。

• 由一人執筆：雖然計畫書應反映團隊的智慧，但應由單一聲音來表達，而非拼貼式的剪貼文字。

• 用釘書機裝訂即可：皮革裝訂、燙金、浮雕封面只會讓你看起來像個不懂行情的傻瓜。投資人多半還是會要求你傳送 Word 或 PDF 電子檔。

• 財務預測簡化為兩頁：投資人不在乎——你也沒辦法知道——你在第四年第十一個月的鉛筆支出是多少。最重要的預測是未來五年的現金流量表。

• 納入關鍵指標：例如客戶數量、門市數量、經銷商數量。這些指標往往比財務預測更能讓人了解你的計畫，例如：「我們預計在第一年向 Fortune 500 企業中的 250 家銷售。」

• 揭露驅動財務預測的假設：人人都知道你挑了一個讓公司看起來有前途但不至於太荒唐的數字。藏在預測背後的假設遠比預測數字本身更有意義也更重要。

絕對不要使用不尋常的版面設計、裝訂方式，更不需要彩色封面照片。Arial 字體標題加 Palatino 字體內文就已足夠。

提供正確的數字#

投資人不會把計畫書攤在桌上，僅憑財務預測來決定投資哪一家。大多數提交給創投的商業計畫書都驚人地相似——它們幾乎都預測第四或第五年的銷售額在 2500 萬至 5000 萬美元之間，任何會用 Excel 的人都能產出這樣的理論數字。

儘管如此，財務預測仍是計畫書的重要組成部分。投資人通常希望看到五年預測，以了解：

• 你的事業規模
• 你需要多少資本
• 你的商業模式中內建的假設

刻意撰寫，彈性行動#

在《創新者的解答》（The Innovator’s Solution）中，Clayton Christensen 與 Michael E. Raynor 區分了兩種策略制定流程：

• 刻意策略流程（deliberate strategy-making process）：有意識且分析性的，運用歷史資料、技術藍圖和競爭分析。適合有運營歷史的成熟公司。

• 浮現策略流程（emergent strategy-making process）：受中層管理者和第一線工作人員的日常現實所影響，能迅速回應問題與機會。適合未來充滿不確定、難以制定穩定策略的情境——正是新創公司所面對的。

對新創公司而言，有一個「骯髒的小秘密」：你應該用刻意的風格撰寫計畫書，但要用浮現的風格思考與行動。

• 投資人希望投資那些「看起來知道自己在做什麼」的公司，大多數人不會接受「我們會快速應變」這種說法
• 但你和我都清楚，你其實不知道產品何時會出貨、誰會購買、他們願意付多少錢，以及他們是否會回購
• 因此，寫得像是你完全掌握未來，但當你遇到現實時，要伺機應變

最糟糕的事情，是寫了一份刻意的計畫，然後因為它是「計畫」就死守它不放。若你成功了，沒有人在乎你是否按計畫走；若你失敗了但確實按計畫走，那才是真正的羞恥。

許多成功的組織都在過程中改變了商業模式。這意味著你必須保留充足的資本，讓自己有錢撐過這些改變（這也是後面章節討論 bootstrapping 的原因），並且願意調整計畫。

FAQ#