產生洞見是讓團隊把資料化為有意義資訊的階段。本章活動協助團隊解讀、分析資料，挖掘改變的意涵。

Activity: Brainstorming/Filtering#

腦力激盪產生大量點子，再用一組準則篩選出最適合當前處境的方案。

用途與時機#

  • 適用：Iteration、發版、專案回顧的洞見階段
  • 時間：40 至 60 分鐘

流程#

  1. 開場：「為了突破慣性思考，先腦力激盪，再用篩選條件挑出最適合的點子。」

  2. 介紹腦力激盪規則，挑戰團隊產出 50 個點子，時限 10 至 15 分鐘

  3. 選擇一種腦力激盪法：

    • Method 1（自由式）：成員隨意喊出點子
    • Method 2（Round-robin）：用「talking token」順著傳，只有持有者能發言；可以說 pass
    • Method 3（先安靜思考）：先給每人 5 至 7 分鐘獨自寫下點子，然後接 Method 1 或 2

  4. 請團隊提議 4 至 8 個篩選條件，舉手投票選出 4 個，寫到另一張 flip chart

  5. 一條一條套用篩選條件，每個條件用不同顏色標記通過的點子

  6. 找出通過全部條件的點子

  7. 詢問是否有人「強烈」想負責某個點子——強烈的承諾通常是好兆頭；否則用簡單多數決

  8. 把選出的點子帶入 Decide What to Do

三種方法的取捨#

方法適合風險
Method 1 自由喊習慣大聲思考的人排擠安靜的創意者
Method 2 Round-robin不愛搶話的人仍需在群體前發言
Method 3 先靜寫需要時間整理思路的人接續仍需口說

變體：Method 3 寫完直接收卡，引導者貼牆並讀出，連最沉默的人都能匿名貢獻。

Figure 6.1: Typical guidelines for brainstorming.

Activity: Force Field Analysis#

力場分析（force field analysis）由 Kurt Lewin 發展，用於檢視支持與阻礙某個改變的力量。

用途與時機#

  • 適用：發版／專案回顧的洞見階段，或 Decide What to Do 中的計畫工具
  • 時間：45 至 60 分鐘，視議題複雜度與團隊規模

流程#

  1. 開場：「若想讓這個改變成功，需要先理解支持與阻礙它的力量。」
  2. 分小組（每組不超過 4 人）
  3. 第一輪：列出推動／支持的因素
  4. 第二輪：列出阻礙／限制的因素
  5. 用 round-robin 方式收集，每次只取一個獨特因素
  6. 全體一起為每個因素相對其他因素的強度畫一條長度（朝中心箭頭）
  7. 討論行動策略：
    • 哪些推動因素可加強？
    • 哪些阻礙因素可削弱？
    • 加強推動 vs. 削弱阻礙，哪個更可能達成期望狀態？

範例#

某團隊不滿產品負責人（product owner）回應太慢。畫力場圖之後，他們意識到：

  • 不可控：產品負責人的差旅與時間
  • 可影響：透過向行銷副總（VP of Marketing）說明擔憂——但對方同樣行程繁忙
  • 權衡後決定：與其投入資源追副總，不如把現有的接觸機會用到最好

Figure 6.2: Force Field analysis helps the team look at factors affecting a proposed change.

力場分析最大的價值是讓團隊看清「我們直接控制什麼？我們的影響力支點在哪？」團隊往往比自己想像中能影響更多事，但也要選對時機與槓桿。

Activity: Five Whys#

連問 5 次「為什麼？」，穿越症狀找到底層條件。

用途與時機#

  • 適用：Iteration、發版、專案回顧的洞見階段
  • 時間：15 至 20 分鐘

流程#

  1. 開場：「我們知道發生了什麼，現在來看為什麼會發生。」
  2. 回顧團隊已找出的議題與主題
  3. 配對或分小組（每組不超過 4 人）
  4. 一人問另一人「為什麼這個事件／問題會發生？」，對方回答後再問為什麼
  5. 記錄第 4 或第 5 個 why 後得到的答案
  6. 各組報告
  7. 把資訊帶入 Decide What to Do

範例：Iteration 檢視會議遲到#

問題回答
Q1：為什麼週四的 review 會遲到開始？房間不能用
Q2：為什麼房間不能用？我們忘了排會議室
Q3：為什麼忘了排？平常都是 Charlie 排，他剛好請病假
Q4：為什麼只有 Charlie 排？我們覺得這事不重要
Q5：為什麼覺得不重要？沒意識到會浪費這麼多時間。把這項加進準備檢查清單就好

Activity: Fishbone#

魚骨圖（fishbone diagram，又稱石川圖、Ishikawa diagram）用於分類列出可能的因，從而找根因。

用途與時機#

  • 適用：較長 Iteration、發版、專案回顧
  • 時間：30 至 60 分鐘

流程#

  1. 在 flip chart 畫魚骨圖，魚頭寫上問題，盡可能含 5W（What, Who, When, Where, Why）

  2. 為「魚骨」標分類（任選一組或自訂）：

    • Methods, Machines, Materials, Staffing
    • Place, Procedure, People, Policies
    • Surroundings, Suppliers, Systems, Skills

  3. 對每個分類腦力激盪：「[分類] 中有哪些議題在造成或影響 [問題]？」

  4. 持續追問「為什麼會這樣？」，必要時加分支

  5. 當原因超出團隊控制或影響範圍時就停下

  6. 找出在多個分類重複出現的項目——這些通常是最可能的根因

  7. 結果帶入 Decide What to Do

Figure 6.3: Fishbone is a way to look at root causes.

完整分支的魚骨圖不是「回顧的交付物」。若預期問題大半在團隊掌控之外，魚骨圖會耗盡團隊能量；改用其他方法。

範例：Build 系統壞了 5 次#

某團隊兩週 Iteration 中 build 壞了 5 次。引導者用「Skills、Systems、Surroundings、Staffing」標魚骨，分組貼便利貼。退一步看，發現兩個跨類根因：

  • 經驗不足的成員獨自工作（出現在 Skills 與 Staffing）
  • 等 build 編譯時繼續寫新 code（出現在 Systems 與 Surroundings）

團隊立刻承諾要做 mentor 與配對，並把第二個根因帶進行動規劃。

Activity: Patterns and Shifts#

搭配視覺化資料蒐集活動（如 Timeline 或 Mad Sad Glad），找事實與感受的關聯與轉折點。

用途與時機#

  • 適用：Iteration、發版、專案回顧的洞見階段
  • 時間：15 至 60 分鐘，視團隊規模與資料量

流程#

  1. 開場：「我們已建好 Iteration 的全景，現在來找模式與資訊。」
  2. 邀請團隊先審視展示
  3. 一段一段地問：「這段資料你們注意到什麼？」記下回答
  4. 拉到全圖層面，問：
    • 哪裡看到事件之間的關聯？
    • 哪裡有模式（pattern）？你會怎麼命名它？
    • 哪裡發生轉折（shift）？怎麼命名這個轉折？
  5. 檢視所有模式與轉折，問：
    • 這些模式如何造成現在的議題？
    • 這些轉折告訴我們什麼？
  6. 詢問哪些最重要，要帶入 Decide What to Do

Activity: Prioritize with Dots#

用點投票對長串候選項排序。

用途與時機#

  • 適用：洞見或 Decide What to Do 階段
  • 時間：5 至 20 分鐘

流程（加權版）#

每人 10 個彩色貼點，按以下規則使用：

  • 第 1 優先：4 點
  • 第 2 優先：3 點
  • 第 3 優先：2 點
  • 第 4 優先：1 點

引導者宣讀規則並逐項複習候選清單，給幾分鐘讓大家貼點，然後計票寫上每項的點數。

變體（彈性版）#

每人發票數約為總項目數的 1/3 至 1/2，可任意分配——全押一項、平均分散都可以。要更聚焦就少發點數。

點投票不是科學。它的價值在於把長清單收斂。提問方式會影響結果：

  • 哪一項最重要？
  • 哪一項影響最大？
  • 哪一項你最想動手做？

如果沒人想做「最重要」或「影響最大」的那項，那項其實沒意義。Go with the energy——挑團隊會真的去做的那個。

平票處理#

當有 4 項以上同票時且無法全做，請成員說明各自視為優先的理由，再用不同顏色重投。

Figure 6.4: Prioritizing with dots helps a group winnow down a long list of items.

Activity: Report Out with Synthesis#

讓小組向全體報告，找共同主題並挑出有能量的議題。

用途與時機#

  • 適用：搭配小組分析活動的洞見階段
  • 時間：20 至 60 分鐘，視小組數與報告時長

流程#

  1. 開場：「現在請各小組向全體報告。每組 n 分鐘，我會用『進度條』提醒：每分鐘畫一格，看到 n−1 格時就要收尾。報告後留 n 分鐘提問。」
  2. 嚴格計時：時間到時宣布「Time is up. Please take a minute to conclude」
  3. 全體報告完後檢視 flip chart，問共通主軸並寫下
  4. 接著問：
    • 哪些點子讓你有動能去做？
    • 是這些點子的什麼讓你有動能？
    • 哪些點子最可能成功？
    • 對這些點子整體印象如何？
    • 下個 Iteration 想要做哪些？
  5. 帶優先級進入 Decide What to Do

Figure 6.5: A visible progress bar helps the person reporting keep it brief.

進度條別用黑色筆——黑色標記常引起負面聯想。改用深粉或橘色。

Activity: Identify Themes#

此活動緊接 Locate Strengths 訪談之後使用。

用途與時機#

  • 適用：較長 Iteration、發版、專案回顧
  • 時間：1 至 2 小時

流程#

  1. 把訪談配對組合成 4 至 6 人小組（同對保留在一起）
  2. 流程說明：
    • 訪談者報告自己「聽到」的內容（不必逐字、不必涵蓋全部）
    • 強調可記憶的主題、故事、引言
    • 故事說完後，討論在多個訪談中重複出現的主題
    • 把每個吸引人的點子各寫一張大索引卡
  3. 各組報告主題，把卡貼到牆上或攤在地上
  4. 全體把卡片做相似群聚（cluster）
  5. 自選想深化的群組，小組進一步擬定具體做法
  6. 各組報告，作為 Decide What to Do 的候選

範例#

某次大團體分為兩組：一組堅持「列問題＋解問題」、另一組做訪談並識別主題。兩小時後，問題組筋疲力盡、消沉到想放棄；主題組則充滿動力與希望。

Activity: Learning Matrix#

把資料分到四個象限，快速找出值得處理的點。

用途與時機#

  • 適用：Iteration 回顧的洞見階段
  • 時間：20 至 25 分鐘

流程#

  1. 展示 flip chart：
    • 笑臉：做得好、想持續的事
    • 皺眉：想改變的事
    • 燈泡：新的點子
    • 花束：想感謝的人
  2. 大家想到什麼就填進對應象限——可任意順序
    • 引導者逐字寫下成員的話；若需要縮短，請對方換句更精簡的說法
    • 變體：發便利貼讓大家寫，貼到對應象限後再由引導者讀出並群聚
  3. 速度放慢時，問：「還有什麼沒寫上來但很重要的？」
  4. 發 6 至 10 點貼點，請成員投出下個 Iteration 應優先關注的項目（也可改用麥克筆勾選）
  5. 把優先級帶入 Decide What to Do

Figure 6.6: Learning Matrix is a quick way to capture insights.

應用場景#

  • 時間吃緊時的洞見階段：四個象限的格線會自然「煞車」討論——填完格線就停止，最後只補一兩個遺漏點，能控時又不失豐富度
  • 回顧結束時的回饋：把四象限改成「這次回顧哪裡好、想改變、新點子、感謝」，在 Close 階段使用
Backward 活動：蒐集資料 活動：決定要做什麼 Forward