當你成為自家團隊的回顧引導者，每次都得針對團隊的當下狀況做一連串決策——目標是什麼？多長時間？誰參加？選什麼活動？做決策之前，先做調查。

了解團隊的歷史與環境#

即使你帶領的是自己的團隊，也要重新檢視假設，別把「我以為知道」當成「真的知道」。

如果是帶領別的團隊，更要主動了解：

• 掃視工作空間：看牆上的卡通漫畫、白板、各種人造物（artifact）。注意「有什麼」也注意「缺什麼」
• 訪談正式與非正式的團隊負責人

關鍵問題清單#

進行訪談時，圍繞下列主題收集資訊：

• 本次 Iteration 的成果：團隊原本想達成什麼？實際結果是否符合期待？
• 組織層面的變化：是否有裁員傳聞？最近合併過？產品被取消？
• 過去回顧的歷史：以前怎麼做？事後有沒有跟進行動？
• 成員之間的關係：工作上的互相依賴、私人連結、合作關係如何？
• 成員的當下感受：擔心什麼？焦慮什麼？對什麼興奮？
• 本次的價值期待：對贊助者（sponsor）和團隊來說，什麼結果才值得這段時間？
• 過去與引導者的合作經驗

設定回顧的目標#

一個「好目標」的標準#

好目標讓人知道「為什麼要花這段時間」，但不預先決定「之後團隊要採取什麼行動」。

• 要寬廣，不要限制性：限制性的目標就像眼罩，會擋住創意
• 要避免具體的、可量化的成果：例如「決定怎麼說服 HR 取消績效考核」就把其他可能性堵死了

好目標的範例#

• 找出可以改進的實作做法
• 發掘我們做得好的部分
• 理解未達成目標背後的原因
• 找出提升客戶回應速度的方法
• 修復受損的人際關係

像「找出測試到底哪裡出錯」這種目標看似中性，實際上會引導團隊朝錯誤的方向，甚至打開「指責」的大門。

「持續流程改進」這種萬用目標，最多撐兩個 Iteration 就會變成陳腔濫調。換新目標，由團隊一起參與設定。

決定回顧時長#

影響時長的四個因素#

1. Iteration 長度
2. 複雜度：技術、跨部門關係、團隊組織的複雜度
3. 團隊規模
4. 衝突或爭議的程度

一般原則#

偷時間就等於偷成果。當團隊只能產出膚淺的洞見和淺薄的計畫，通常是因為時間不夠，而不是太多。

準備時間怎麼算？#

• 第一次正式做超越「哪裡好／哪裡可以更好」式的回顧，準備時間可能等於回顧本身的時長
• 之後會大幅減少，但永遠不會歸零（歸零代表你沒思考）
• 全天的發版回顧需要相當大的前置投入——畢竟你要請 5 至 20 個人花一整天

規劃回顧的整體結構#

沿用第一章的五階段：設定場景、蒐集資料、產生洞見、決定行動、結束回顧。

兩小時回顧的時間分配範例#

「Shuffle time」是活動之間的轉場時間。會議超過 2 小時時，每約 90 分鐘安排至少 10 分鐘的休息。

場地選擇#

• 平常的團隊室：成本低、有現場的人造物，但若要換視角就不適合
• 換房間的時機：Iteration 異常終止、未達成 Iteration 目標、團隊內部出現難解的衝突，或回顧本身已經淪為例行公事
• 房間大小：以美國的會議室容量計算，挑選額定人數為實際參與者 3 至 4 倍的場地（其他國家的標示方式不同）

座位安排#

• 半圓或圓形座位：促進參與，因為大家能看見彼此
• 避免教室式或劇院式：盯著別人後腦勺不利於對話
• 避免不能移動的會議桌：物理障礙會變成心理障礙
• 避免 U 字形大桌：中央的空隙阻礙移動
• 找一面長空牆：方便貼時間軸（timeline）、圖表、海報；若沒有，可把桌子翻起當白板、拉繩掛紙、用窗戶（避免使用透明膠帶——很難撕）

工具選擇#

• 可移動白板：適合短暫資訊，但寫滿就要擦掉
• 海報紙（flip chart）：用於要保留到回顧結束的資訊

案例：XP 團隊的回顧設計#

某團隊使用部分 XP 實踐，但沒做配對程式設計（pair programming）也沒定期回顧；第六個雙週 Iteration 雖達成目標，但靠加班——違反了團隊的「sustainable pace」協議；同時 build 系統在第二週壞了。引導者做出以下決策：

• 目標：從上個 Iteration 的失誤中學習，找出根本原因
• 參與者：整個團隊
• 時長：2.5 小時（首次回顧需多一些時間，且要回顧的事件超過上個 2 週 Iteration）
• 場地：可容納 20 人的會議室
• 佈置：桌子推到牆邊，半圓形座位面對長牆，分組時移到角落

設計檢查清單#

完成此階段後，你應該能回答：

• 本次回顧的脈絡是什麼？
• 本次回顧的目標是什麼？
• 多長時間？
• 在哪裡舉辦？
• 整體結構為何？

選擇活動#

活動（activity）是受時間框約束的流程，幫助團隊走過回顧的各階段。比起自由討論，活動有結構、有焦點。

活動的三大價值#

• 促進平等參與：超過 5 人的對話很難讓所有人被聽見，分小組能改善這點
• 聚焦對話：活動有特定目標，能減少（但不能消除）話題漂移
• 激發新觀點：把人從日常思考模式中拉出來

選擇活動的原則#

• 支持目標：若無法在活動結束後把它與工作連結起來，就刪掉
• 避免純娛樂：破冰、暖身、與工作無關的遊戲不適合放進回顧

用 J. M. Keller 的 ARCS 學習設計準則檢驗活動：Attention（保持投入）、Relevance（與目標相關）、Confidence/Competence（能成功完成）、Satisfaction（覺得時間花得值得）。

• 避免讓人感到愚蠢的活動：人在覺得被擺一道時會憤怒，覺得自己像呆瓜時會自衛
• 變化節奏：配對活動之後接小組或整組活動；靜態活動之後安排會動的活動
• 不斷更新清單：用膩了你會無聊，團隊也會。無聊會把人帶回慣性思考——而回顧需要的是創意思考

為每個階段準備兩個活動——一短一長。時間吃緊時用短的。

XP 團隊回顧的活動設計範例#

延續上面的場景：

• Set the Stage：Focus On / Focus Off
  • 目的：建立「聚焦議題、不分配責任」的心態
• Gather Data：Timeline with Color Code Dots
  • 目的：回看較長期間，幫助團隊重建記憶並用顏色快速區分事實與感受
• Generate Insights：
  • Patterns and Shifts：辨認模式和關鍵事件
  • Fishbone：分析根本原因
  • Report Out and Synthesis：分組成果整合，找共同主題
• Decide What to Do：
  • Prioritize with Dots：選出 2 至 3 項根因
  • 後續視團隊選擇進入下列三個選項之一：
    • 選項 1：寫故事卡（Retrospective Planning Game），帶入下次 Iteration 規劃
    • 選項 2：補新工作協議（既有的協議顯然有人違反）
    • 選項 3：寫提案（若問題不在團隊能控制範圍內，需向管理層發聲）
• Close the Retrospective：
  • +/Delta：改進回顧本身
  • Appreciations：在辛苦的 Iteration 後給彼此一點振奮

走完這套設計後，你已具備所有要素：目標、時長、場地、參與者、活動。剩下的，就是站起來帶領團隊。