加勒特的電話#
1943 年晚秋，德魯克（Peter F. Drucker）接到保羅·加勒特（Paul Garrett，通用汽車 General Motors 的公關主任）的電話：
「我代表本公司副總裁唐納森·布朗先生（Donaldson Brown）向您請教。不知您是否有興趣為我們的高層主管研究、分析本公司的政策與結構？」
這對德魯克來說，簡直是喜出望外。兩年前他剛完成《工業人的未來》（The Future of Industrial Man），結論是企業終將成為工業社會的主體。他一直想找一家大公司深入研究，卻不得其門而入——之前連西屋電器（Westinghouse）的總裁都把他當成「危險的極端分子」。
那時他在本寧頓學院（Bennington College）擔任專職教授，寒假長達三個月，正好讓他利用這段時間進駐底特律（Detroit）。
布朗的邀請：工業秩序的解剖#
布朗對德魯克說：
- 「你在《工業人的未來》中談到的，我們通用汽車已經在進行了——大型組織的結構管理、大企業在社會中的地位、工業秩序的原則」
- 「我們不用這些詞彙，我們不是政治科學家，只是工程師或經商理財的」
- 「但我們不久即將離開通用。戰後轉型後，政策和結構都已是 25 年前的東西，確實需要改頭換面」
- 「請你以政治和社會科學專家的角度，探討本公司的結構、政策與對內對外關係，向我們的主管階層報告」
這就是德魯克「工業秩序的解剖」（anatomy of industrial order）研究的起點，也促成了他的管理學經典《公司的概念》（Concept of the Corporation, 1946）。
布朗：通用的大腦#
布朗本人是德魯克遇到的奇人之一。通用的一位高級主管形容他「有如通用的大腦，但說的話卻沒人聽得懂」。他提出了：
- 財務與統計控制、海外拓展計畫
- 獎金與紅利發放制度
- 那個簡單卻極有效率的主管培訓辦法
- 投資回報率（ROI）公式——至今仍是世界上使用最廣泛的管理經濟體系
但布朗開口就像最糟糕的德國教授，先引述一大堆「註腳」「例外」，語言一半是數學等式、另一半是社會學術語。他完全依賴斯隆（Alfred P. Sloan）的翻譯。
德魯克願意洗耳恭聽，布朗幾乎感動得五體投地。每隔一個半月就請德魯克到辦公室，討論完工作後，布朗會換上「農夫打扮」，調一杯濃烈無比、三倍分量的馬丁尼，講述自己在馬里蘭（Maryland）破落煙草場度過的童年，以及他與杜邦家（DuPont）女兒強娶的離奇往事。
科伊爾：鐵石心腸的思考者#
負責雪佛蘭（Chevrolet）的科伊爾（Coyle）像極了鐵石心腸的記帳員，是讓部屬聞之膽寒的主管。但他卻比任何人更仔細地分析、反思所謂的分權制度：
科伊爾的看法與斯隆和德魯克不同。他認為分權並不是解決企業結構問題的萬靈丹。雪佛蘭雖是通用的一部分，卻自成一個龐大的中央集權企業，比許多獨立公司都要大。若要「得到分權的好處而不用分權之名」，雪佛蘭必須發展出不同的概念與結構。
科伊爾也是美國製造業中第一個利用外部資源培養年輕經理人的高級主管——組織讀書會、讓年輕人選讀大學課程、參加研討會。他雖是不折不扣的暴君，卻在雪佛蘭推動參與式管理。
德雷斯塔特與凱迪拉克的奇蹟#
德雷斯塔特（Nicholas Dreystadt）與科伊爾完全相反——熱情洋溢、人人愛戴、衣著邋遢到秘書得在置物櫃備幾雙鞋以防他穿錯對。他 13 歲從德國南部離鄉背井來到美國，原是賓士（Mercedes）車隊最小的學徒。
大蕭條期間他是凱迪拉克（Cadillac）的服務部經理，正是他提出一個起死回生的計畫，後來讓凱迪拉克成為通用最賺錢的部門之一。他對斯隆記憶最深的一段，就是那場主管會議中：
有人對他說：「德雷斯塔特先生，你了解吧，要是失敗，你在通用的職業就不保了？」斯隆卻突然大聲說：「我不同意。只要通用還在，只要我當家，一定會保留工作給一個有責任感、主動、有勇氣和想像力的人。」
威爾遜：從工會領袖到董事長#
查爾斯·威爾遜（Charles E. Wilson）是唯一真正重視德魯克研究的高級主管。他從珍珠港事變那天起就負責生產防禦武器，日夜無休，兩年多後在 1943 年聖誕突然中風，後遺症伴隨一生——他那雙鞋底有洞的鞋子，後來在艾森豪內閣時常成為漫畫題材，那其實是為血液循環開的洞。
威爾遜 1912 年幫德布斯（Eugene Debs）助選，差點被學校勒令退學。他是工會領袖之子，自己也當過製模工會的執行委員。即使後來成為通用董事長、艾森豪內閣的國防部長，他辦公桌上一直擺著他那張裱框的工會會員卡。
威爾遜與德魯克討論出兩件劃時代的改革：
- 追加失業津貼（SUB, Supplementary Unemployment Benefits）：員工因長期景況不佳失業時可領取補助
- 員工退休基金計畫（1950）：通用的退休基金是第一個根據健全財務管理原則投資股市的，25 年後使員工成為美國企業真正的擁有者
德魯克在《哈潑斯雜誌》（Harper’s Magazine）以〈退休基金的海市蜃樓〉（Mirage of Pensions）嚴厲批評過這個制度，兩人雖意見相左，卻彼此敬重。德魯克懷疑：這個製模工會執行委員、德布斯派的社會主義者、通用董事長兼大資本家，心中圖的莫非就是這一點？
「我的工作」徵文比賽#
威爾遜主導的一項徵文比賽「我為何喜歡自己的工作」，證實了赫茨伯格（Frederick Herzberg）後來所謂的「保健因子」理論：酬勞與升遷只是避免不滿，真正的激勵來自成就、貢獻和責任。通用員工有三分之二參加，高達 20 萬人。
- 員工最無法忍受的不是別的，就是被剝奪工作的權利
- 他們願意同時忠於工會和公司
- 他們希望自己是工會的一員，也是公司的一分子
但 20 萬篇文章無法消化，工會更猛烈抨擊並威脅罷工，這批最寶貴的員工態度研究資料最終被束之高閣。
斯隆：真正的巨星#
這些高級主管無論多麼優秀，都只是「配角」——真正的巨星是斯隆（Alfred P. Sloan）。一提到斯隆，每個人的語調都為之一變，說「斯隆先生也同意這點」時，虔誠得有如引述《聖經》。
德魯克頭一回見到斯隆時覺得大失所望：中等身高、又瘦又小、長長的馬臉、戴著助聽器，像是個糟老頭。但一接觸就會發現他散發出一種特別的氣質，令人肅然起敬。
斯隆對德魯克說的第一段話成為典範：
「德魯克先生，我不是提議讓你來通用進行研究的人。我認為根本沒有這個必要，可是我的同事看法不同。因此，我得盡到自己的責任，確定你能勝任愉快。⋯⋯ 我不會告訴你該研究什麼、該提出何種建議。你只要告訴我，你認為什麼是對的，而不要管『誰』才是對的。別擔心管理階層的成員，包括我自己，是不是能採納你的建議。如果對你來說是對的，在我看來卻是個錯誤的話，我會立刻告訴你的。」
斯隆也果然信守諾言——他既不採納、也不認為這項研究有價值，但仍全力支援。
斯隆的決策哲學#
關於用人#
斯隆把大部分時間花在人事決策上。有一次主管會議為一個零件小部門的技工師傅職位討論了 4 個小時，德魯克問他為何願意為這種小職務花這麼多時間：
「公司給我這麼優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？我們這些在 14 樓辦公的，有的可能真是聰明蓋世，但是要用錯人，決策無異於在水面上寫字。」
斯隆口中那本「黑色小記事本」記著公司 47 個部門、上一年做了 143 個人事決策（不算戰時服役異動）。他的用人名言：
- 「用人第一個定律——別讓現任者指定繼承人，否則你得到的將只是二等複製品」
- 「根本沒有『會看人』這種人存在。只有能做好人事決策的人和不能做好的人；我們犯的錯誤較少，不是因為我們會判斷，而是因為我們慎重其事」
- 「重點是如何把人安插在最適當的位置，這麼一來，自然會有不凡的表現」
- 對「處理危機手腕高超」的候選人：「請解釋一下為什麼他會碰上這麼多危機？」
關於決策#
斯隆很少以投票方式決策，而是看大家是否都了解情況。他最常用的管理工具——助聽器。那是老式助聽器，開關會發出震耳欲聾的聲響，斯隆在上面加了擴大器。一按開關，全場靜默——但他總是等到每個人都發表完意見，才會用這一招。
戰後某次會議討論零件部門該不該擴張，兩派激辯。斯隆聽了許久，才關閉助聽器說：「真正的重點在哪兒？是關於零件部門，還是美國汽車工業的未來？」他沒有否決任何一方，只是提問，促使研究、驗證假設，最後由「事實替我們做了決策」。
斯隆的另一個習慣：當全體主管異口同聲贊同一個提案時，他會說：「那麼我必須把這個行動延後一個月，好讓大家三思。」過了一個月，這個提案不是被棄如敝屣，就是大肆修改。
關於衝突#
- 有人建議開除讓他氣得破口大罵的同事：「叫他走？怎麼可能？他平常表現不錯啊」
- 對一個在會議上胡扯、眼看要完蛋的年輕總經理，斯隆故意插嘴扯得比他還離譜，事後說：「身為這家公司的總裁，我有責任為公司保住賺錢的資產。畢竟，我們準備在那年輕人的身上投資 20 年的時間」
- 對一個提出「通用該分家讓雪佛蘭獨立」的年輕行銷主管，資深主管一致同意「給他一筆錢叫他走」，斯隆卻說：「我們不能忘恩負義。我們希望公司人人都有自己的看法」——並讓這人高升到芝加哥電機部
專業的孤獨#
斯隆為了做到一視同仁，把自己孤立起來，不與同級主管親近：「假如我跟這些和我共事的人有交情，自然會有好惡之分。但是，我拿公司的薪水就不該這麼做。」
他年輕時有很多死黨，但這些人都不在通用——唯一的例外是克萊斯勒汽車（Chrysler）創辦人沃爾特·克萊斯勒（Walter P. Chrysler），他們每次度假都同行，直到 1938 年克萊斯勒辭世。
斯隆也極其簡樸：出差搭火車時，只要有一張床就夠了；有一次德魯克登上車廂，發現 70 歲高齡又有關節炎的斯隆正吃力地要爬到上鋪——他是最後一分鐘才訂到票的。
他共和黨終身黨員，原本支持艾森豪，但艾森豪為詹納（Jenner）參議員助選、讓那個公開罵馬歇爾（Marshall）將軍為「叛徒」的人上台，斯隆對艾森豪的看法 180 度轉變：「不忠於前輩的人，對部屬也好不到哪裡去的。」
《我在通用汽車的歲月》的缺席#
斯隆對《公司的概念》的態度是「視若無睹」——絕口不提，也不希望別人在他面前提起。他認為德魯克寫錯了題材：德魯克寫的是「管理的學科」，他要寫的則是「經理人這個專業」。
斯隆於是自己動筆，在 1947–1952 年間寫成《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors, 1964）。他把書中所有提及的人物都送給對方過目核實，但凡有批評的段落就留一手——等到當事人都作古才出版。斯隆活到 91 歲，比書中每個人都活得久，才讓這本書問世。
但這本書其實最該叫《我領導下的通用》：
- 主角是通用，而不是斯隆
- 「朋友」這個字眼全書只用過一次，是提到沃爾特·克萊斯勒
- 他一手打造的通用技術學院（GM Technical Institute，位於密西根 Michigan 的弗林特 Flint）在書中完全省略——那是他花了無數心血的教育志業，他卻認為那是「個人」的興趣，與「專業」無關
- 連他對汽車安全的執念、對工業意外「零容忍」（第二次意外領班與其上司就得撤職）都沒有寫進書裡
專業責任與公共責任#
斯隆的核心信念：專業人才不能透露自己的興趣、信念和私人生活，他得把這些和工作分開。
「外科醫師不會因為自己精於盲腸的切割或喜歡開刀，而割除別人的盲腸。他之所以進行這個手術，一定有診斷做根據，不得不如此。」
有一次，斯隆和德魯克一起參加會議，某位大企業主管表示：「我們對高等教育有責任。」斯隆問：「在企業界的我們是否有權主導高等教育？」對方答：「當然沒有。」斯隆火冒三丈：
「『權』與『責』應該是相當的。如果你不想要『權』，這『權』也不屬於你，就不要說什麼責任；要是你不想負責任，也不該由你來負這個責，就別談『權』。」
這是政治理論與政治史的第一課。「有權無責」不合法，「有責無權」亦然，都會導致獨裁。斯隆因此把權威的範圍限定在專業領域裡，也拒絕負起其他非專業部分的責任。他認為德魯克的《公司的概念》令人無法接受，正是因為這個原因——德魯克希望通用以身作則，在斯隆看來卻是「不夠專業」。
德魯克的反思#
30 年後回顧，德魯克仍承認斯隆的立場非常有力：
- 按斯隆衡量成功的標準——市場占有率、利潤與銷售額——通用確實是 30 年來最佳典範
- 但從公眾評價、政治接納與世人尊崇來看，通用卻是個大失敗
- 今天的社會日趨複雜，管理這個社會的「專業人士」必須負起責任，致力於公眾之利——除了他們，沒有人能做好這件事
斯隆的立論或許過於嚴峻、純粹，但仍有不可輕忽的價值。當代對企業的「反商」攻擊，往往要求企業負起「公共職責」的同時又剝奪它的力量——正如斯隆 30 年前所見，這麼一來反而會使企業和其他「特殊利益」成為我們的主宰。