Conversation while being driven in New York City by my friend Harold: Me: Harold, why don’t you use your turn signals? Harold: I don’t like strangers to know my business!
為什麼要研究團體習慣#
歸屬於各種團體（家人、朋友、同事、政治、健康、學校）是我們表達人性的重要方式。你在團體中的互動方式，會改變你對每個情境的感受，可以豐富你的人生，也可以毀掉它。
本章談如何透過調整：
- 團隊運作
- 物理空間
- 身體語言
- 溝通
讓你身處的群體變得更好。
共同教學（Team-teaching）#
d.school 規定所有課程必須共同教學，且不同於 Stanford 多數系所的「接力賽式」共教（一人一段、講完就走），整個教學團隊每堂課都要全程在場。
同事 Jim Adams 說：「我喜歡共同教學是因為老師之間可以互相吐槽，讓學生看見教授作為一個『人』與他們的世界。」
Bill 的字型訓誡#
Bill 是作者好友、IDEO 三位創辦人之一、第一台筆電的設計者。第一堂「Transformative Design」當晚，Bill 打電話來：
Bill：我在想我們今天上課的事。 我：很棒啊，你覺得呢？ Bill：不錯。幫我一個忙：下次上課前一晚把投影片給我。 我：你已經知道我要講什麼，要那個幹嘛？ Bill：不是內容。我要修你的字型。 我：你不是認真的吧？ Bill：我是認真的。
兩晚後 Bill 與妻子 Karin 來吃晚餐，作者把投影片給兩位設計師太太看，兩人禮貌地說「不算糟」。但 Bill 一一指出毛病：字型太多種、字級不一、沒有風格一致性、沒用 d.school 官方字型。Karin 當場給他冠上 Font Nazi 稱號。
表面看是個笑點，背後是一個強烈教訓：
- 作者是工程出身——只在意內容
- Bill 是設計出身——糟糕的美感讓他生理不適
單獨教課時，學生永遠接觸不到 Bill 自然帶來的這種敏感度。
把不同背景的老師放進同一間教室，就是課堂體驗豐富的關鍵。
之後所有投影片、講義、網站都由 Bill 統一處理。從此每次看字型，作者都會想到 Bill，並抱怨他現在花的所有額外功夫。
學生團隊#
d.school 的課多以跨領域學生團隊做專案，不規定團隊內部結構。
多數學系規定團隊角色，作者把它類比為自己三年級時老師指派的「總統、副總統、秘書、財務」——功能上毫無意義，反而扼殺主動性、阻止學生練習根據情境自行設計合適結構的能力。
四人小組常出現各種衝突分裂（3:1、2:2、1:1:2、最糟的 1:1:1:1）。但多數團隊最終運作得不錯。d.school 甚至有專任心理師（暱稱 d.shrink），他主張：開放溝通帶來更好的團隊績效。
重點不是哪種人格類型分組理論最對，而是從骨子裡接受「人本來就不一樣」——學科、學習風格、做事方式。自己的方式不一定是唯一對的方式。
法庭笑話：兩造都對#
法官聽完原告：「你說得對。」 被告抗議：「庭上，事實是……」 法官：「你也說得對。」 旁聽席有人喊：「庭上，他們不可能都對。」 法官：「你也說得對。」
表面相互矛盾的事可以同時為真。現實多數活動不是零和遊戲——可以找到讓所有人（尤其是團隊）一起前進的方式。
帶著尊重與在乎，爭議不是壞事，可能是好事。但不要讓爭議變私人化、傷害彼此的支援與理解。
建設性批評：I like / I wish#
由 George M. Prince 在 Synectics 工作坊發展出來的回饋格式：兩個 I like + 一個 I wish。
例：
- 「我喜歡你考慮了安全性、我也喜歡它的外觀。」
- 短暫停頓後：「我希望我們能找到方法讓它更小一點。」
兩個關鍵：
- I like 與 I wish 之間沒有 but，只有短暫停頓
- I wish 是邀請所有人一起想解的措辭——而非「這不行，你做太大了」這種封閉式批評
用 improv 的話說，I wish 是「Yes, and」，不是 blocking。
變體：在 I wish 後再加一組 What if?——把問題與解決方案分離。
例：「I wish we spent more time in our group」「What if we met after class?」
這套 d.school 用了數十年，學生與教學團都用、學生間也用，為持續改進提供了強大機制。一位歐洲傳統訓練的資深老師起初難以接受「學生告訴我哪裡不喜歡」，後來反而最堅持要做完每堂課的回饋。
風格與文化#
痛苦的記憶：Four-bar Mechanism#
作者在研究所機械設計課上，要學生上台分析周遭裝置。一位學生用詞與課堂術語不符；他指著一個飛機尾翼襟翼的四桿機構問她那叫什麼，她沒答出。
「這是第五週了。你居然認不出四桿機構？我們從第一堂開始每週講兩次，你跑哪去了？」
她沒回話，含淚離開教室再也沒回來。她來自中國，在全班面前丟臉對她極為羞辱。兩年後她出現在作者與 Sheri Sheppard 共開的「支援女性研究生」課堂上——他才看見她有多害羞，深深後悔當年自己的不敏感。
對來自鼓勵被動學習、視教授為神的文化的學生（以及天生內向的美國學生），矽谷文化裡的自我推銷、組隊、跟陌生人接觸、辦公室時間找老師、上課發言，都可能極為困難。
在你身處的國家成長、會講你語言的人，也不代表他對你的文化就自在。
上海來的「點數系統」博士生#
某位上海學生不像當時 PRC 學生那樣節儉勤奮，買了車、頻繁缺席會議、產出令人不滿意。作者警告數次後決定請他另尋指導。
學生卻反駁：「這樣解雇我不公平。」
「那你覺得怎樣公平？」
「採用類似監理所的點數制度——每個犯規對應點數，超過上限才吊銷。」
太有趣了沒辦法拒絕。同意點數制後他立刻表現變好，從未接近吊銷邊緣，準時完成不錯的論文，畢業後到東岸就業、結婚生子，從未回中國。
印度教室裡被「協助」的下場#
作者在孟買附近一所學院花了 40 分鐘破冰、好不容易讓學生開口互動。學院主任進來觀察數分鐘後決定「協助」他：
「請各位不要在教授講課時打斷他。」
在任何群體情境裡都要記得：不是每個人都跟你一樣思考——可能是文化差異，也可能只是風格差異。互相理解溝通偏好，向彼此學習。
When Was the Last Time You…?#
學生缺一堂課就找作者要講義，但他即興上課沒有講義。建議「找同學借筆記」——但常發現學生彼此根本不認識，像在大海中夜航的船，僅僅互相辨識而避免相撞。
好用的破冰流程#
- 配對自我介紹：每人告訴對方「自己是哪種人」
- 交換轉述：再換一組夥伴，把剛剛聽到的對方資訊轉述出去——這幫助你發現自己有多麼不擅長傾聽與記憶
- 6–8 人圈：每人輪流完成同一個「The last time I…」句型
句型例：
- The last time I laughed was…
- The last time I cried was…
- The last time I had trouble sleeping was…
- The last time I did a good deed was…
- The last time I got angry was…
- The last time I did something brilliant was…
- The last time I did something stupid was…
- The last time I had a mystical experience was…
- The last time I stole something was…
- The last time I lied was…
- The last time I thought about suicide was…
- The last time I felt love was…
這個練習在多個層次有效：
- 大家彼此認識
- 發現我們其實共享非常相同的經驗基底——都笑、都哭、都失眠、都有不光彩的時刻
- 不論來自哪個國家，情感經驗高度相似
諷刺的是，我們害怕被拒絕而隱藏自己；其實是隱藏導致拒絕，揭露反而讓人喜歡你。
Your Turn#
下次和朋友悠閒聊天時，告訴對方你覺得自己是什麼樣的人，請她也分享，再交換「上一次你整夜失眠是什麼時候？」之類的故事。注意關係的轉變。
The Name Game：名字的力量#
作者請學生用 1–10 給自己對名字的感覺評分——從很愛到很厭惡都有。練習：
- 閉眼，想一個更貼合自己的新名字（或保留現名再挑一個感覺好的）
- 在那個身分中互動
名字也涉及不公：實驗顯示應徵者用拉丁裔／黑人聽感的名字（Lakisha Washington、Jamal Jones）拿到面試的機率，遠低於白人聽感名字（Emily Walsh、Brendan Baker）。José Zamora 把名字去掉一個字母變 Joe，回應率立刻上升。
用對方的名字，會把關係帶到另一個層級。
多數人以為自己「記不住名字」——其實是缺乏意圖與注意力。
名牌與「輪流講名字」這類儀式，常常只是假裝記住的偽裝。
真的要記住名字的方法#
- 兩兩配對，找出彼此記憶用的「鉤子（hook）」（共同點、特殊事），帶到下一組
- 小組站圈，輪流說名字 + 同步做一個全身肢體手勢，後續者重複名字與手勢——肢體比語言更黏
- 給每人一份名單與照片帶回家
- 後續會議在牆上貼名字／照片
作者太太大學的生物老師在第一堂課前就背完所有學生姓名——整班學生都立刻愛上他。59 年後，作者太太仍記得那份悸動。
神奇記憶力的人並不是腦結構不同，而是給予記憶該有的注意力。
反過來——幫別人記住你的名字：自我介紹時加一個記憶鉤子；難念的名字主動拼出來，就連 Roth 也會被聽成 Ross，所以作者跟陌生人或電話裡都會主動拼。
Who’s in Charge？扁平組織的力量#
作者三年級時的「總統—副總統—秘書—財務」結構毫無意義，但確實把他洗腦成相信「每個組織都需要層級」。1970 年代，史丹佛機械系設計組八位老師決定打掉導師制：
設計組的「平行模式」#
- 每週一小時會議，全體教師職員可參加
- 沒有主席——繞桌一輪，輪流提議題、回報、宣布
- 共識決與協商，幾乎不投票
- 工作切分輪替（財務、課程排程、與系主任會議代表、人事、空間管理——空間管理太苦，特別給他「Space Czar」的封號）
- 大家各取所需的領導：誰最在乎，誰就帶頭；沒人在乎就先擱置
系主任原本擔心「沒有單一代表會難管」——結果剛好相反：八個人在每個議題後面，沒辦法被一個個收買。
升等、薪水或任何議題遇到阻力，可派 8 人或部分子集去找系主任或院長談——這是系上最強的組織形式。
這個結構運作 40 年，設計組比過去都更成功。
高階主管的角色常被過度神化——他們在自己任內發生的事都會被算到頭上。
一位前任主管的履歷說「在他任期內預算翻三倍」——其實全是教師研究經費，他完全沒參與爭取或使用。
Adam Smith、Friedrich Engels 都同意「一艘船需要一位船長」——作者承認自己不是船的專家，但根據經驗，扁平、參與式模式運作得很好，他特別感激能在這套模式下度過大部分史丹佛職涯。
減少競爭#
許多企業與學術組織用「競賽」激勵——銷售比賽、設計比賽。
對贏家有強上行，對其他所有人都是強下行——士氣下降、嫉妒滋生、關係惡化。
學會被「自己的最佳表現」激勵，而非被旁人的勝負影響。
競賽帶出學生最差的一面；合作與分享帶出最好的一面。
在工作中盡可能擦掉「競爭」的概念。
競爭帶來捅刀、八卦、惡意，即使你贏了，也會失去友情、永遠覺得要看別人眼色。
散步的權力消解#
- 在我辦公室開會，我有權力；在你辦公室開會，你有權力
- 一起散步——層級消失
盡量避免一個人在桌後另一個人在桌前的情境。桌子製造距離與權力不對等——在中性場合以平等身份相見。
重新想像「私人辦公室」#
工程學院的傳統是每位教授都有獨立辦公室。作者用了 43 年很滿意。
加入 d.school 後接觸到開放式空間（無隔間、共桌共櫃），他發現自己越來越不待在私人辦公室。後來舊辦公樓被拆，他把藏書與研究文件捐給 UC Davis，新分配的小辦公室幾乎不用——全部時間在 d.school 共空間。
Kim 的兩週實驗#
新財務主管 Kim 來自院長辦公室，習慣安靜環境，兩週後告訴作者開放空間難工作。作者立刻把私人辦公室借給她，買了新電腦設置好。
十天後 Kim 自己回到開放空間，再也沒回去——「一旦感受過共事感，就回不去那種與世隔絕了。」
沒有層級決定誰坐哪，會自發性地換位。
需要安靜時——戴上耳機就是所有人都懂的「請勿打擾」訊號；或進私人小房間。
開放空間在資訊流通與溝通上效果驚人。作者每天進辦公室像回家。
空間與身體語言#
圓圈的紀律#
除非戲院式講課，作者最愛的安排是讓所有人坐成一個盡可能小、盡可能正圓的圓圈。
圓圈意味著沒有座位層級，沒有「好位置／壞位置」、沒有「坐前面=馬屁精」「坐後面=蹺課鬼」的標籤。所有人彼此可見，鼓勵眼神接觸與連結。
改變圓的直徑就改變團體感受：如果有人坐在外圍，他在情感上也被排除；如果有人擠在中心，反而擋了別人視線。
物理位置 → 情感狀態#
- 你在團體外圍且感到被冷落？移到中央位置，多半就會更投入
- 學生在桌邊小組裡椅子被推遠？輕輕把他的椅子推回桌邊——通常立刻參與度大增
- 大會議桌長條桌？改成圓桌讓人人可見
想加重發言份量：坐在權威人物附近、與你想影響的人相對。
想隱身：坐在權威同側、盡可能遠的位置。
黃膠帶警示線#
作者教「Introduction to Robotics」時，90 名學生散在可坐 400 人的禮堂（多在後排）。他連續幾週懇請大家坐到前排——沒人理。每堂課結束他都筋疲力盡。
於是他帶了一卷黃色 CAUTION 警示膠帶，課前半小時把禮堂後半全圍起來。學生進場自然往前坐，且偏向最前排——誰想坐在「未知危險」的封鎖區旁邊？
那堂課他下課時比上課還有精神。從被學生抽乾，變成被互動充電。
持續兩週後學生習慣新座位，膠帶就不必再貼了。
元教訓是：主動掌控你的環境。
主持會議或做簡報時，思考所有人的位置。
開會無聊或被冷落？移到前面。
被某人干擾、聽不見看不到？移動。
身體位置塗色我們的體驗，比多數人以為的還深。
身心連結#
帝王谷（Imperial Valley）的飛機#
作者夫婦與兩位好友搭單引擎飛機。飛行員開了自動駕駛轉過來陪他們玩牌。突然引擎熄火、一聲死寂。飛行員瞬間轉身（牌散一地）切到另一個油箱，引擎立刻重啟。——他完全是反射動作，無需思考。
訓練讓身體在事件中先動作。身心連結是強大資源。
動作練習的好處#
- 身體需要動，喜歡動，特別喜歡跟著音樂動
- d.school 一週「Introduction to Design Thinking」每天安排兩次半小時的動作課（由專業舞蹈老師帶）
- 不需要技巧，能跟著節奏在 40 人中嗨即可
- 整天的工作坊氛圍因此完全不同
哪怕只是會議中站起來伸個懶腰，都能改善你的參與與創造力。
行程裡盡可能放進額外的動作活動。
用身體看（Seeing With Your Body）#
作者太太 Ruth 是用所有感官學習的人——觸、聞、看、聽。她在阿姆斯特丹國立博物館（Rijksmuseum）用手「看」一幅林布蘭（Rembrandt）的畫布，觸發警報，八位警衛從各方向飛奔過來。
- Ruth 無法在腦中視覺化——必須親手移動家具看實際配置
- 改裝房屋時，他們只在圖紙上放最低限細節以取得建照，真正的設計在工地現場由 Ruth 指揮工人實地擺出各種版本（建商會計很愛）
- Ruth 看完所有實際擺法後，比作者更能判斷哪個最好
Stanford 招生制度偏向「腦袋型」學習者，但近年 maker 文化興起，用整個身體學習的學生數量上升。
這與設計思考的 ideation 一致——讓大腦以非平常方式體驗解題，打開新可能。
Blind Walks（盲走）#
打破慣常感官的最簡練習。
- 兩人配對，全程不可說話
- 一人 30 分鐘以上閉眼／戴眼罩
- 另一人擔任「視覺引導」，刺激盲者的觸、聽、味、嗅
- 多數時候不要牽手——用腳步聲、彈指、敲物的聲音引導即可
- 換邊後再換一輪，最後一起睜眼分享
作者曾經整個週末閉眼——朋友帶他上餐廳、超市、玩接球、騎車、坐車、坐飛機。
比起短練習，這帶來的洞見更深更不同。
**下次卡住時，試試盲走或其他感官打斷。**至少你會學會用新方式「看」世界。
即興（Improvisation）#
源於戲劇的即興已從 Stanford 戲劇系蔓延到全校，因為它能直接訓練：自發性、觀察、溝通——還是極好的解題類比工具。
練習：Word-Ball#
6–12 人圍圈：
- 無語版：彼此拋接一個想像的球，目標是讓球不停下來。會發現有人不專注，有人在搞笑反而停球——這對應到腦力激盪、會議、對話中的真實毛病
- 加詞版：拋球同時喊一個詞，接球者重複該詞，再拋出不同的詞給下一人
- 變體：Sound-Ball（聲音）、Theme-Ball（特定主題的詞）、Concept-Ball（與主題相關的短概念，例：水 → 「保育」）
共同規則：球不要停、留在遊戲裡、自發（不要囤積）、是團隊球員。
留在自己腦袋裡的人，無法真正參與——不只 Word-Ball，腦力激盪、會議、對話都一樣。
即興兩誡：「Yes, and」與「No blocking」#
Yes, and：
A：「我們明天辦個派對吧。」 B：「Yes, and 邀很多人。」 A：「來點音樂。」 B：「Yes, and 還要跳舞。」
Blocking（阻塞）：
A：「我們明天辦個派對吧。」 B：「不要，我討厭派對。」 A：「來點音樂。」 B：「我也不喜歡音樂。」
Blocking 製造對立，Yes, and 製造前進與協作。
把這兩誡帶進工作與人生，威力遠超戲劇舞台。
Streaking（裸奔事件）#
1970 年代，作者在一堂沉悶的機械振動課上 30 分鐘後，門開了——一個全裸男子衝進來繞教室一圈，無聲離開。
教室能量瞬間從 -10 跳到 +80（Bernie Scale，別問單位）。
重新開始講課時，作者像打了腎上腺素，學生注意力大幅提升。接下來四週都比前六週順暢。
那個裸奔者改變了整門課。
從此作者歡迎所有突發中斷，越奇怪越好——稱之為 streak。
大多數老師討厭被打斷，但這些是隨機的禮物。
注意到能量低時，宣布休息或伸展是有用的，但效果不及外來的 streak。
自己可以做的：不要假裝沒事——覺得自己很無聊就停下來；房間能量低就點出來、做點不同的事。
團隊運作得好需要彈性與包容。
改變實體環境、做團體練習都會讓團隊更緊密、解題更有效。
即使是「純公事」的群體，留點玩樂的空間，只會讓工作環境更好、生產力更高。