Cindy Berg, Phd (ABD), PMP — Glendale, Arizona, USA
文化問題是根本障礙#
當一個組織迴避風險規劃、不積極發現問題、也不能及時解決議題，問題根源往往不在個人，而在於組織文化。
在這種文化中：
- 扮演「唱反調者」的人被貼上「麻煩製造者」的標籤
- 組織習慣「射殺傳遞壞消息的人」
- 團隊成員因此選擇隱瞞問題，而非主動揭露
結果是：專案充滿「驚喜」——而那些驚喜，幾乎從來都不是好的。
注意： 當開發者習慣性隱藏問題，專案經理就無從做出有遠見的規劃。等到問題浮上檯面，往往已是難以收拾的局面。這種文化傷害的不只是專案，更是整個組織、每位員工和最終的客戶。
文化錯位的經典案例#
一個常見的矛盾：組織在檯面上高喊「團隊合作」，實際上卻只獎勵個人貢獻。
人是聰明的。他們很快就能看出哪條路對自己最有利。當高層管理所宣揚的價值觀與實際的激勵制度背道而馳，員工自然會按照真實的利益結構行動，而非按照口號行事。
重點： 唯有讓所倡導的價值觀與實際的工作環境與獎勵制度保持一致，個人與組織才能共同茁壯。
在不支持的環境中，專案經理能做的事#
若你身處一個功能不健全或缺乏支持的組織，以下是你可以採取的步驟：
- 充分理解專案範疇：持續追問，直到你清楚邊界在哪裡，才能在範疇內有效工作。
- 找到所有利害關係人：盡可能在腦力激盪、規劃和執行階段納入他們。
- 讓執行者參與決策：允許實際做工作的人完整參與專案更新與相關決策，至少在他們完成任務之前如此。
- 保持誠實：永遠不要為了避免衝突或不舒服的對話而粉飾問題、簡化困難。
- 在你的團隊內建立你希望整個組織擁有的文化：你的專案團隊可以成為組織文化改變的種子。
專案經理的雙重責任#
補充： 專案經理處於一個兩難的位置——首要忠誠對象是支付薪酬的組織，同時又需要與開發者建立真誠的信任關係。這種張力要求極高的客觀性與原則性。
若專案前景堪憂，一位有原則的專案經理應當有勇氣建議暫緩或取消專案，直到外圍問題被妥善解決。
推動組織往更支持性的方向移動，應成為軟體專案經理職責的一部分——包括向上層管理提出文化衝突的警示，讓組織能在專案優先順序與績效獎勵之間找到真正的一致性。