困難對話蘊藏著轉化一段關係的契機，但前提是你要改變自己的立場：
從「傳遞一個訊息」轉向「探究對方為何如此行事」。
人生充滿了困難的對話，但我們卻總是設法迴避它們。我們能不能做些什麼，讓這些對話沒那麼難？《開口就說對話：如何談論最重要的事》（Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most）脫胎自哈佛談判專案（Harvard Negotiation Project）長達十五年的研究工作，這個專案也催生了銷量達四百萬冊的談判經典《哈佛這樣教談判力》（Getting to YES）。
本書三位作者史東（Douglas Stone）、巴頓（Bruce Patton）與希恩（Sheila Heen）參與這項專案時，懷抱一個目標：找出如何讓一對一的溝通變得遠遠更有成效。他們與學生及專業人士一同檢視他們最棘手的對話與交鋒，從中發展出理解衝突與互動的新技巧。
雖然作者群的背景是談判、調解與法律，但《開口就說對話》的立論基礎卻來自組織行為、認知治療、社會心理學與溝通理論的研究發現，尤其著重於家庭內部的溝通動態。作者群援引的眾多影響來源中，包括心理學家貝克（Aaron Beck）、伯恩斯（David Burns）與羅哲斯（Carl Rogers）。最終成果是一本出色的指南，向我們揭示了那些曾運用於世界各衝突熱點、用以使對立雙方走到一起並共創新局的強大技巧。
什麼是困難對話？#
作者群將他們探討的主題定義為「任何你覺得難以啟齒、並試圖迴避的事」。他們指出，對多數人而言，下列這些事情沒有簡單或輕鬆的處理方式：
- 解雇某人
- 結束一段關係
- 與岳母／婆婆當面攤牌
- 提出偏見的議題
- 開口要求加薪
他們把一則困難的訊息比作扔出一枚手榴彈：即使「裹上糖衣、用力扔或輕輕扔，照樣會造成傷害」。把它「技巧地」扔出去並非解答，光是「保持外交辭令」也不夠。我們無法寄望自己的客氣就能保證一切順利進行。
那麼解答是什麼？史東、巴頓與希恩承諾，與其向人扔手榴彈、或向人「投遞訊息」，不如用他們所稱的**學習型對話（learning conversation）**來取代困難對話，藉此加以轉化。要精通這種新的溝通方式雖然需要下功夫，但它能大幅降低我們與他人互動時的壓力。學習型對話能提升所有當事人的信心，因為瀰漫的指責之氣消失了，取而代之的是傾聽；這自然會在各方之間提升信任與信心。衝突於是能被轉化為理解。
三合一的對話#
《開口就說對話》立基於一個核心觀念：「每一場困難對話其實都是三場對話。」在實際說出口的言語之外，另外兩場對話多半是內在的，牽涉到我們對這場交鋒的感知，以及它對我們的意義。
「發生了什麼事？」對話#
這是我們梳理自己對結果的感知時所進行的對話：誰說了什麼、誰該負責、誰才是對的。問題在於，我們從不質疑自己關於誰對誰錯的版本，也不去質疑「困難對話的重點在於把事實弄對」這個前提，而忽略了事情的「意義」。困難對話本質上是感知、詮釋與價值觀的衝突。
然而，當我們把態度從「傳遞訊息」轉為「弄清楚對方為何看法不同」時，對話會立刻變得不那麼沉重、不那麼充滿情緒上的尖刺。我們不再把自己對情況的詮釋當成「真相」端出來，而是把它當成我們的「一種感知」來呈現。
感受對話#
我對所說的話有什麼感受？對方的感受是否正當？我的感受是否正當？如果對方生氣或受傷，我該怎麼辦？
困難對話中往往攙入了許多強烈的感受，但這些感受常常沒有被表達出來。當兩個人交談時，他們各自的心裡都在進行一場關於自身感受的平行對話。
既然感受會蒙蔽判斷、讓事情變得不自在，我們難道不該乾脆完全避開感受嗎？難道不該只「就事論事」嗎？作者群指出，這想法雖好，但把感受排除在困難對話之外，就像沒有音樂的歌劇：我們也許掌握了劇情，卻徹底錯失了重點。他們強調：「困難對話並不只是牽涉到感受，它們的核心本身就是感受。」
身分對話#
我們剛剛對對方說的話、或對方剛剛對我們說的話，是否動搖了我們對自己是誰的認知？這場對話是否讓我們突然覺得自己骨子裡是個壞人、無能、或是個叛徒？身分對話（identity conversation）談的是自我形象與自尊。
如果我們要和老闆開會要求加薪，我們會緊張。這是因為能不能加薪，牽涉到老闆——以及我們自己——對我們價值的衡量。重點不只是錢，而是「我們這個人」。同樣地，如果我們是老闆、必須開除某人，這個舉動透露出我們是怎樣的人：難道我們是個冷血無情的人嗎？開除某人只有一部分跟對方有關。
光是意識到我們與自己進行的這場「身分對話」，就能對我們的困難對話產生極大的影響。如果我們知道這也關乎自己的自我形象，就比較不會在情緒層面上突然失去平衡。
從指責轉向共同貢獻#
當我們理解到困難對話其實是三場同時進行的對話，並覺察到自己在每一種對話中可能犯的錯誤時，作者群相信我們將會轉移對話的焦點：對話會變得不那麼關乎對錯，而更關乎「弄清楚癥結何在」。
多數困難對話都帶有濃厚的指責成分，但這只會製造更多衝突、否認與錯誤的判斷。指責永遠只會把事情攪渾，妨礙我們查明到底哪裡出了錯。
指責的替代方案是共同貢獻（joint contribution）。我們不再費力去查明該把手指指向誰，而是努力釐清是哪些因素「共同促成」了問題。這是一個微妙的轉移：從人轉向議題。我們的立場於是從「證明自己有理」或「讓某人認清自己的份量」，轉為好奇與共同解決問題。
傾聽彼此的故事#
要從指責走向貢獻，首先需要傾聽。對方是如何看待這個情況的？是什麼經歷形塑了那樣的感知？
作者群的一條準則是：**人在感到被理解之前，不會改變。**叫別人去做某件事，反而會降低他們去做的可能性；而理解則或許能瓦解他們抗拒的高牆。
舉例來說，特雷弗（Trevor）很惱火凱倫（Karen）總是不準時繳交文書作業。但就凱倫而言，唯有當特雷弗停下來理解她為何如此，她才會把這件事看得重要。當他們真的坐下來談時，特雷弗才發現凱倫並非因為懶惰或心存惡意才這麼做，而是因為她必須優先處理那些要求嚴苛的客戶。凱倫這邊也聽到了特雷弗的說法——文書沒交給他帶來了種種麻煩。當雙方都被理解之後，他們才有辦法商量出對策；在此之前則不行。如作者群所言：「要在分歧中有所進展，我們需要充分理解對方的故事，好看出他們的結論在那個故事裡是如何說得通的。」
不過，難道沒有那種我們明知自己對、對方錯的時候嗎？如果我們設法阻止女兒抽菸，難道我們不是對的嗎？也許是，但在許多情況下，「對不對」並不是關鍵所在。我們的女兒跟我們一樣清楚抽菸有害——這場衝突也許更關乎她想擺脫「乖女孩」的形象、變得更獨立。一旦女兒覺得自己這種身分上的轉變被理解了，她或許就沒有繼續抽菸的必要了。
不要情緒化——而是表達感受#
謹慎地表達感受，是讓困難對話富有成效的關鍵環節。作者群在這方面有許多睿智的見解，包括：
- 如果我們試圖壓抑感受，這些感受往往還是會透過語調的變化、肢體語言與面部表情流露出來。
- 我們不該把「情緒化」與「清楚地表達情緒」混為一談，後者例如「我感到受傷」或「我感到生氣」。並且不要把感受轉譯成對對方的論斷。
- 對某些人來說，用「我覺得」作為一句話或一場對話的開頭非常困難，但說出這幾個字，或許能讓對方真正聽進去。
- 我們不該否認自己擁有的感受——它們是真實的。要意識到「好人也會有壞的感受」。
- 我們的感受和別人的感受一樣重要。然而當我們否定自己感受的正當性時，便可能在不知不覺中破壞自己的關係。舉例來說，若我們把對配偶的怒氣埋藏起來，在表達出來之前，我們將無法再好好地愛對方。
「全有或全無」思維的危險#
作者群指出，困難對話是對我們身分的一種威脅。它們之所以令人畏懼，不只是因為我們得與另一個人面對某個議題，更是因為我們得正視「我們對自己所述說的那個故事」之真相。自我形象其實與我們的腎上腺反應緊密相連，這也解釋了為什麼我們會感到一陣焦慮或憤怒湧上，或突然想要逃離現場。
舉例來說，如果我們去找老闆要求加薪，而她以對我們今年表現存有疑慮為由拒絕了，被拒絕的驚惶可能使我們採取兩種態度之一：
- 反抗：我們想要捍衛自己與自己的表現紀錄。
- 誇大：老闆是對的，我們根本不配加薪。
這兩種反應都屬於「全有或全無」（all or nothing）思維。我們不是聖人就是魔鬼，不是工作出色就是完全無能。全有或全無思維是支撐我們身分認同的薄弱根基，使我們在每一點微小的批評面前都不堪一擊。然而這種會使人衰弱、又特別容易在困難對話中作祟的思維方式，並不立基於現實。我們極少會是某個極端。這類反應把世界過度簡化了。
解答是讓我們的身分認同「複雜化」（complexify）：體認到，我們今年也許在某些專案上有所不足，但在另外好幾個專案上卻表現傑出，整體而言我們的表現足以讓我們相信自己理應加薪。
要記得，困難對話是接近真相的絕佳契機，能讓它們成為不帶平日那種情緒火藥味的學習經驗。與其走進去投遞我們的訊息「我要加薪」，在與老闆面談的脈絡裡，我們可以說：「我在想，把我的薪水調高會不會是合理的？」這不是一項要求，所以老闆不會擺出防衛姿態，我們也不致於暴露在被拒絕的風險下。雙方都在探詢、都在蒐集關於情況的資訊，因此無論結果如何，誰都不會覺得被劫持，而至少我們會學到一些東西。
結語#
我們只觸及了《開口就說對話》所提出的部分議題與技巧。這是一本值得保留、在你每次有要事需要與人開口時可反覆查閱的書。由於它出自三位作者之手，行文流暢，書中還有大量真實案例維持著閱讀的趣味。一處缺憾是沒有附上參考書目，儘管作者群顯然受惠於許多前人思想家的啟發。
《開口就說對話》最令人耳目一新之處，在於它完全不帶任何操弄人心的技巧。它的目標不是教我們如何在心理上耍手段、誘使他人答應我們想要的，而是改變重要交鋒的整體氛圍，讓「對各方需求與渴望的好奇」引領出新的體諒與理解。當錯誤的假設與指責被移出方程式後，剩下的便是真相。
作者群#
史東（Douglas Stone） 是哈佛法學院的法律講師，也是顧問公司 Triad 的合夥人，該公司專精於領導、談判與溝通。他曾在南非、賽普勒斯、哥倫比亞與衣索比亞擔任調解人，並為世界衛生組織（WHO）提供諮詢。
巴頓（Bruce Patton） 是哈佛談判專案的副主任，也是顧問公司 Vantage 的創辦人。他亦在多項國際談判中扮演要角，包括促成南非種族隔離制度瓦解的進程，以及一九八 ○ 年人質危機期間美國與伊朗之間的會談。他與費雪（Roger Fisher）、尤瑞（William Ury）合著了《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In）的第二版（1991）。
希恩（Sheila Heen） 是哈佛法學院的法律講師，除了為企業客戶提供顧問服務外，也曾協助化解希臘裔與土耳其裔賽普勒斯人之間的衝突，並在勞資爭議中擔任調解工作。