高曼（Daniel Goleman）一九九五年的《EQ》（Emotional Intelligence）意外暢銷，全球售出超過五百萬冊。本書是其續作，將焦點轉向職場，試圖定義二十五項「情緒能力」（emotional competencies），並說明為何企業應致力於打造高情緒智力的組織。在絕大多數領域裡，造就頂尖表現者的關鍵，正是運用卓越情緒智力的能力。
一本意外暢銷書的續作#
高曼一九九五年的《EQ》是一本出人意料的暢銷書。他受到梅爾（John Mayer）與沙洛維（Peter Salovey）幾篇較不為人知、將情緒與智力相連結的學術論文啟發，結合了自己身為《紐約時報》（The New York Times）撰稿人的新聞筆觸，以及哈佛心理學博士的學術背景，寫成一部影響力非凡的大眾心理學著作。
雖然《EQ》吸引了一般讀者，高曼卻對來自商業界的強烈回響感到意外。許多人與他分享自己的故事，往往是這樣的調性：「我在大學時成績遠非頂尖，但如今我經營著一間大型組織。」情緒智力（emotional intelligence, EQ）似乎解釋了為何他們能夠成功，而其他在智力上更具天賦的同儕卻表現平平。
多數暢銷書的續作都難以達到外界期待，但《工作 EQ》（Working with Emotional Intelligence）的閱讀體驗與前作同樣引人入勝。高曼將全書分為五個部分，嘗試界定出二十五項決定我們在職涯中前進或落後的情緒能力，並提出我們為何應致力於打造高情緒智力組織的理據。
雇主究竟想要什麼#
高曼一開始便描述職場世界的遊戲規則已經大幅改變。工作保障不再存在。過去，我們最終從事什麼樣的工作，取決於大學念得如何或技術能力高低；但如今，學歷或技術能力只是進入某項職涯的門檻條件而已。在門檻之上，真正讓我們成為「明星」的，是諸如韌性、主動性、樂觀、適應變化以及對他人的同理等能力。
很少有雇主會把「情緒智力高」當作錄用某人的理由，但它往往是決定性因素。人們也可能用其他詞彙來指稱它，例如品格、人格、成熟度、軟實力，以及追求卓越的動力。
高曼闡述了情緒智力為何對現今企業如此重要、企業又為何想提升員工的情緒智力：因為在競爭激烈的產業中，靠新產品帶來的成長有限。企業不僅在產品上競爭，更在如何善用人才上競爭。在嚴峻的商業環境裡，能讓一家公司走得更遠的，正是情緒智力技能。
高曼揭示了一項針對一百二十家公司所做的研究，研究中請雇主描述哪些能力造就了員工的卓越表現，結果其中百分之六十七屬於情緒能力。換言之，三分之二都是超越智商或專業要求之外的通用行為技能。具體而言，雇主希望員工具備：
- 傾聽與溝通技巧
- 適應變化、並能從挫折中恢復的能力
- 自信、動機，以及發展自身職涯的意願
- 與他人共事並處理歧見的能力
- 想要有所貢獻或成為領導者的渴望
你具備情緒能力嗎#
一九七三年，高曼的恩師麥克利蘭（David McClelland）在《美國心理學家》（American Psychologist）期刊上發表了一篇著名論文，主張傳統的學業與智力測驗並不能準確預測一個人在工作上的實際表現。相反地，人們應該針對與工作相關的「能力」（competencies）受測。這標誌著能力測驗的開端——如今除了傳統上對學業技能與經驗的考量外，能力測驗已被廣泛用於篩選應徵者或組建團隊。今天，麥克利蘭的概念幾乎已成常識，但在當時卻是開創性的見解。
高曼進一步發展了麥克利蘭的構想，圍繞以下五項核心能力，提出了二十五項情緒能力：
- 自我覺察（self-awareness）：覺察自身的感受，並能以之作為改善決策的指引。了解自己的能力與不足，並擁有「自己有能力應付大多數事情」的篤定感。
- 自我調節（self-regulation）：保持盡責，並為了達成目標而延遲滿足。能從情緒困擾中復原，並管理自己的情緒。
- 動機（motivation）：發展出成就導向或目標導向，使挫折與失敗得以被適當看待，並磨練出主動與毅力等特質。
- 同理（empathy）：覺察他人的感受與想法，進而具備影響各式各樣人群的能力。
- 社交技巧（social skills）：妥善處理親密的人際關係，同時也對社會網絡與政治有所掌握；能與人良好互動，並透過合作產出成果。
高曼指出，情緒智力能讓我們手中既有的技術能力發揮到極致。科學家希望世人理解他們在做什麼；程式設計師希望被視為具有服務精神，而不只是「技術宅」。多數科技公司都有薪資優渥的疑難排解人員，能與客戶協調以推動事情完成；他們和一般技術人員同樣聰明、技術也常不相上下，但他們還具備傾聽、影響、激勵他人並促成協作的能力。
高曼強調，情緒智力並不等於「當好人」，甚至也不只是表達自己的感受，而是學習如何在恰當的時機、以恰當的方式表達這些感受，並能同理他人、與人共事良好。
高曼主張，智商（IQ）只能解釋工作表現的百分之二十五，這意味著還有整整百分之七十五取決於其他因素。在多數領域中，一定程度的認知能力或智商已是基本假設，基本的勝任度、知識或專業也是如此；在這些之上，真正將領導者與其他人區分開來的，正是情緒與社交能力。
是什麼造就最頂尖的人#
高曼觀察到，我們在組織中的職位愈高，「軟實力」對於把工作做好就愈重要。在最高的領導層級，技術能力其實無足輕重。除了追求成就的渴望、帶領團隊的能力等顯而易見的因素之外，真正重要的是：
- 「大局」思考的能力：也就是能從大量當前資訊中，準確擘劃未來方向的能力。
- 政治敏銳度：對於特定的人或群體如何彼此互動、互相影響，有清楚的圖像。
- 自信：心理學家班杜拉（Albert Bandura）提出「自我效能」（self-efficacy）一詞，用以描述一個人對自身潛能與表現能力的信念，這信念與實際能力無關。光是這種信念，就是預測你職涯表現好壞的絕佳指標。
- 直覺：針對創業者與高階主管的研究都發現，直覺是他們決策過程的核心。他們需要提出「左腦式」的分析來說服他人接受其觀點，但真正引導他們做出正確決策的，卻是潛意識的分析。
觀察主管階層的失敗同樣具有啟發性。《工作 EQ》提及數項關於高層主管遭解雇或降職的研究。根據著名的「彼得原理」（Peter Principle），這類人會「晉升到自己無法勝任的層級」，便止步於此。高曼認為，他們是被關鍵情緒智力能力上的缺陷所拖累：他們要不是太過僵化、無法或不願做出改變或適應變化，就是在組織內人際關係欠佳、疏離了部屬。
獵才公司億康先達（Egon Zehnder）發現，失敗的主管通常智商與專業都很高，卻往往帶有致命缺陷，例如傲慢、不願合作、無法把變化納入考量，或過度依賴智力。相對地，最成功的管理者能在危機中保持冷靜、坦然接受批評、行事可以不拘泥成規，並且被認為對共事者的需求有著強烈的關懷。
結語#
高曼提到智商與情緒智力之間可能最重要的差異：我們生來就帶有一定程度的天生智力，且在青少年期之後變化不大；而情緒智力卻在很大程度上是後天學來的。隨著時間推移，我們有機會提升管理衝動與情緒、激勵自己、以及更具社會覺察的能力。這個過程的老派說法叫做「品格」與「成熟」；與天生智力不同，它們的發展是我們自己的責任。
情緒智力這個概念也引發了相當多的爭議：
- 原創此概念的心理學家梅爾與沙洛維表示，高曼對情緒智力構成要素的界定（納入了熱忱、毅力、成熟、品格等詞彙）遠超出、甚至扭曲了他們最初的定義。他們也對高曼「EQ 能預測人生成功」的論點表達不安。
- 然而高曼指出，關於情緒能力的研究可回溯三十年，並有逾五百個組織的研究佐證。這些研究的份量顯示，作為工作表現的預測指標，智商其實次於情緒智力。
- 仍有不少人質疑情緒智力是否真的存在。有人主張它的許多特質不過是人格的面向；另一些心理學家則堅持智商仍是預測工作成就最可靠的指標。
不過高曼的論點其實遭到了曲解。他從未說智商不重要。他主張的是：在其他條件相同的前提下（智力、專業、教育相當），那些能與他人良好共事、具有遠見、富同理心、並覺察自身情緒的人，在職涯中會走得遠得多。對任何已開始工作、並發現自己「出人頭地」的能力與在學校或大學所學關係甚微的人來說，這個論點都不難理解。
《工作 EQ》的後三分之二，基本上是在充實前三分之一所提出的觀點，但閱讀高曼取自企業實務的案例仍十分引人入勝。儘管書中對一九九 ○ 年代末期企業的具體援引終將過時，這本書仍是一份高情緒智力組織應如何運作的藍圖，或許會改變你對自身工作環境中諸多做事方式的看法。
關於作者#
高曼（Daniel Goleman）成長於加州斯托克頓（Stockton），就讀於安默斯特學院（Amherst College）。他在哈佛大學取得心理學博士學位，指導教授為麥克利蘭（David McClelland）。
- 高曼曾為《紐約時報》撰寫行為與腦科學專欄達十二年，並擔任過《今日心理學》（Psychology Today）的資深編輯。
- 他獲頒美國心理學會（American Psychological Association）的新聞終身成就獎。
- 一九九四年，他共同創辦了「學業、社會與情緒學習協作組織」（CASEL），致力於推動社會、情緒與學業學習，以提升兒童在校與人生中的成功。
- 他目前是羅格斯大學（Rutgers University）「組織情緒智力研究聯盟」的共同主席。
- 其他著作包括《冥想心智》（The Meditative Mind, 1996）、與波雅齊斯（Richard Boyatzis）及麥基（Annie McKee）合著的《打造新領導人》（Primal Leadership, 2002），以及《破壞性情緒管理》（Destructive Emotions: A Scientific Dialogue with the Dalai Lama, 2003）。