給頂層領導者的話#

馬克斯威爾（John C. Maxwell）在這個特別章節中直接寫給組織的頂層領導者：

許多中階領導者極度挫折——他們有想領導與成功的渴望，但他們的主管常常是阻礙而非幫助。離職的人中超過 2/3 是因為「無效或不勝任的領導者」——人們不是離開公司，而是離開主管。

身為頂層領導者，你有別人沒有的權力來創造正向的領導文化——讓潛在領導者蓬勃。你若創造這個環境，潛在領導者會學習、累積經驗、進入他們自己的位置，成為讓組織偉大的 360 度領導者。

領導者的轉換歷程#

想讓組織成為「領導者領導且做得好」的地方，你需要把焦點從這裡，逐步轉換：

1. 領導人與組織 →
2. 領導人、找到領導者、領導組織 →
3. 領導人、栽培領導者、領導組織 →
4. 領導與賦權領導者，由他們去領導組織 →
5. 服侍領導者，由他們去領導組織

這過程可能需要幾年、可能很辛苦——但想想替代方案：5 年後，若你不在「能釋放 360 度領導者的環境」中興起領導者，你的組織會在哪？

領導者的每日 12 件事（Leader’s Daily Dozen）#

每天起床準備領導組織時，承諾這 12 件「釋放權力」的活動：

1. 把人放在高價值上#

把組織轉成「友善領導者環境」的第一個轉換必須在你裡面發生。

你只會委身於你重視的東西。根本上，若你不重視人，你永遠無法創造能栽培領導者的文化。

多數頂層領導者只聚焦兩件事——願景與底線。願景讓我們興奮、底線讓我們生存。但介於兩者之間的，是組織裡的所有人：

• 忽略人、只注意這兩件事 → 失去人，最後失去願景（很可能也失去底線）
• 聚焦人 → 可能贏得人、願景、與底線

自問：我是否真的把人放在高價值上？

2. 委身資源去栽培人#

故事：作者在飛往達拉斯的路上跟濟格勒（Zig Ziglar）討論——

• 他問作者：「你收到的感謝信都在感謝什麼？」
• 作者想了想：幾乎都是感謝某本書或某種資源
• Zig 說：「我也是。有趣吧——你和我都以演講聞名，但讓人寫信的不是演講」

演講創造能量與熱情——但要促進成長，需要資源。資源是過程導向的——可以隨身帶、可以反覆參考、可以挖肉略過泡沫、可以按自己節奏走。

「人是組織最具增值潛能的資產」這句話成立只在你栽培他們時。栽培領導者需要大量努力。第一個問題通常是：「會花多少錢？」——作者的答案：「不論多少，都不會比『不栽培他們』的成本更高」。

自問：我是否委身提供領導力栽培的資源？

3. 把領導力放在高價值上#

任何時候 2 個以上的人一起工作，領導力就會發揮作用。有些組織所有重點都放在「努力」，領導力甚至不在雷達上——大錯。

佛蘭克斯（Tommy Franks）將軍：

沙漠的幾個月強化了我長久以來的信念——士官（sergeants）真的是陸軍的脊柱。一般士兵靠 NCO 的個人榜樣領導 ⋯⋯如果一位下士忽略部下的需要——他們的表現會差，他們的生命可能被白白浪費。聰明的軍官努力栽培好的 NCO。

自問：我是否把領導力放在組織的高價值上？

4. 找出潛在領導者#

如果領導力在你雷達上、你重視它，你會持續尋找潛在領導者。

「老鷹」的 10 個特徵：

• 讓事情發生
• 看見機會
• 影響他人的意見與行動
• 為你增加價值
• 把贏家吸到自己身邊
• 裝備其他老鷹去領導
• 提供有助組織的點子
• 擁有罕見的好態度
• 履行承諾
• 對組織與領導者展現強烈忠誠

自問：我是否持續在尋找潛在領導者？

5. 認識並尊重你的人#

栽培他們時，你會更認識他們。參考「在走廊上慢慢走」一章的指引。也要記得所有領導者共通的特質：

• 人想看到結果
• 人想要有效——做他們做得好的事
• 人想出現在畫面裡
• 人想被欣賞
• 人想成為慶祝的一部分

在「人類共通的渴望」與「個別的個人需求」之間取得平衡——盡可能為每個人量身打造栽培過程。

自問：我是否認識並尊重我的人？

6. 提供你的人「領導經驗」#

不領導，無法學領導。

許多頂層領導者錯失栽培機會——在於「他們授權什麼」。本能傾向是給人「任務」，而不是「領導職能」。必須轉換——若你不授權領導（連同權威與當責），你的人永遠不會獲得「能領導好」所需的經驗。

自問：我是否提供我的人領導經驗？

7. 獎勵領導力的主動性（initiative）#

多數頂層領導者是發起者——但這不代表他們對「別人發起」感到舒服。他們相信自己的直覺，不代表他們相信部屬的直覺。

新興領導者常在還沒準備好之前就想領頭——但潛在領導者只能在「被允許發展與使用主動性」下成為完整領導者。解方：好的時機——

• 趕太快 → 短路成長過程
• 拉太緊 → 阻止他們成長

心態關鍵——匱乏（scarcity）vs. 豐盛（abundance）：

• 相信資源有限 → 不願讓領導者冒險，怕組織無法復原
• 相信機會無限、資源可再生 → 更願冒險，相信能復原

自問：我是否獎勵領導力的主動性？

8. 提供安全環境讓人提問、分享點子、承擔風險#

領導者對「他們被帶往何處」是有發言權的。忽略這點的領導者，很快會發現自己沒有追隨者。

——Pulitzer 獎史學家威爾斯（Garry Wills）

需要有安全感的頂層領導者——才能讓底下的領導者完整參與組織的領導過程：

• 中階質疑你？不要當作個人攻擊
• 他們分享點子？不要感到威脅
• 較低層級的人想冒險？給他們成功或失敗的空間

領導力本質上是「挑戰」——挑戰過時的點子、舊方法、現狀。永遠記得「被獎勵的事會被重複」——獎勵自滿就會得到自滿。

保持安全感，讓他們找出比你更好的方法——組織會更快前進。

當你的領導者開始進入自己——從「答案先生」或「修理小姐」轉為「智慧顧問與首席鼓勵者」。

自問：我是否提供環境讓人提問、分享點子、承擔風險？

9. 與你的人一起成長#

對成長的四種態度：

• 我已經成長過了
• 我希望我的人成長
• 我致力於幫我的人成長
• 我想跟我的人一起成長 ← 這是會培育出成長中組織的態度

當組織裡的人看到頂層領導者也在成長——會改變組織文化：

• 移除頂層與其他人之間的許多障礙
• 把你放到他們的同一個層級——頂層更人性、更易接近
• 對所有人發出清楚訊息：把成長放在優先

自問：我是否與我的人一起成長？

10. 把高潛能的人帶進你的核心圈#

一群被獅子帶領的鹿——比一群被鹿帶領的獅子更強。

——馬克・桑伯恩（Mark Sanborn），《佛雷德效應》

即使是一群鹿，被獅子帶領，他們會表現得像獅群。人花時間跟某人在一起並被引導 → 他們學會像那個人那樣思考、像那個人那樣做。

作者非正式調查發現：80% 以上的領導者是因為「有人輔導他們經歷這個過程」而成為領導者。

栽培高水準領導者最好的方式：被高水準領導者輔導。

你身為組織領導者很可能是組織裡最好（或最好之一）的領導者——親手挑出最大潛能的人，把他們帶進核心圈、輔導他們。一對一或一對多都行——關鍵是「把你最好的給你最好的人」。

自問：我是否把潛能的人帶進我的核心圈？

11. 委身於栽培「領導團隊」#

作者承認自己的歷程：

• 40 歲前：以為什麼都能自己做
• 40 歲後 10 年：致力於把人栽培成好領導者——但仍有限制
• 現在：要達到領導力的最高層級，必須持續栽培「領導團隊」

沒有人擅長所有事。作者寫過《領導力 21 法則》——21 條他全都熟悉的法則——他自己無法把 21 條都做好。他需要幫助。

你也是。想讓組織達到潛能（從好到偉大、甚至從平均到好）——你需要培育一支領導團隊，他們填補彼此的空隙、挑戰並磨利彼此。自己一人做——永遠突破不了「自己領導力限制的玻璃天花板」。

自問：我是否委身於栽培領導團隊？

12. 釋放你的領導者去領導#

領導力栽培過程中我們不確定的部分——通常不是「給的訓練」，而是「釋放他們去領導」這個動作。

跟父母對孩子的感覺類似——最難的是「放他們走、做自己的決定」。令人害怕，但若你不讓他們試翅膀，他們永遠不會學會飛。

作者把自己看成「蓋子的提升者（lid lifter）」——

我作為組織領導者的主要功能：為團隊成員提升領導力的蓋子。移除愈多障礙，他們愈可能升到自己的潛能。

更棒的是：當頂層領導者成為中階領導者的「蓋子提升者」，那些中階領導者就成為頂層的「擔子提升者」。

自問：我是否釋放我的領導者去領導？

領導者的三個階段#

委身於栽培並釋放 360 度領導者後，領導者通常會經歷三個階段：

案例：穆林斯（Tom Mullins）的歷程#

棕梠灘 Christ Fellowship 教會資深牧師——

• 開拓初期一切親自領導
• 但他無意一人扛、無意當「答案先生」
• 組織成長時，他不只致力於幫人，更致力於栽培領導者
• 栽培的領導者愈多，他需要在前線的時間愈少
• 多年來他一直在栽培並賦權 360 度領導者

今天：超過 1 萬人每週末聚會、數百個事工活動、社區建房、餵食活動。穆林斯在哪？他在當中——教練、建議、鼓勵。他現在多半從這裡領導。很少還是任何任務的最高領導者。

穆林斯說：他從「看別人成功」（不論是台上教導或帶領團隊）得到的成就感，遠勝於他擔任最前面位置時的感覺。結果是組織成功超過他最瘋狂的夢想。

結語：老子的智慧#

一個領導者最好的時候——百姓幾乎不知道他存在。

——老子（Lao-Tzu）

這就是最好的領導者所做的——幫助別人成功。領導、賦權、然後讓開。

若你創造能栽培 360 度領導者的環境——有一天你也能做到這個。