為什麼是「特質」而非「行動」#
馬克斯威爾（John C. Maxwell）在規劃此書時，一位朋友問：「360 度領導者跟其他領導者有什麼不同？」
作者解釋了向上、向平、向下的概念。朋友追問：「好——但他們為什麼能朝每個方向領導？是什麼讓他們成為這樣？」
作者最後得出的答案：「360 度領導者擁有某些特質，這些特質讓他們能朝每個方向領導——這也是他們對組織珍貴的原因」。
朋友說：「你必須把這寫進書裡——因為人們可以做所有對的行動，但若沒有從內在擁抱這些特質，他們可能永遠搞不懂」。
能為周圍的人增加最多價值的——是你「說的什麼」還是「你是什麼樣子」？
你只要擁有對的特質，就在替他人增加價值——位置愈高，愈是如此。
360 度領導者的十個特質#
1. 適應力（Adaptability）——快速調整改變#
中階以下從來不是「最先知道任何事」的層級——他們通常不是決策者或政策訂定者——所以必須學會快速適應。
組織裡有早期、中期、晚期接受改變的人。作為中階領導者，你必須處理改變的速度——愈快愈好——因為部屬要從你這邊接收。
有時你必須在情緒上還沒準備好之前就先擁抱改變——這時關鍵是「信任主管」。
能彎曲的人有福了——因為他們不會被折斷。
2. 洞察力（Discernment）——看見真實的議題#
故事：總統、老神父、年輕登山客、世界最聰明的人坐私人飛機，引擎故障——
- 飛行員跳下飛機自救
- 飛機上只有 3 個降落傘
- 總統先拿一個跳——「為了國家安全」
- 世界最聰明的人拿一個跳——「我必須拯救我的智力」
- 老神父對年輕登山客說：「孩子，你救你自己——我服侍主 40 年，不怕見創造主」
- 「神父大人別擔心」年輕人答，「世界最聰明的人剛剛拿著我的背包跳下去了」
好的領導者穿過混亂看見真實議題——他們知道什麼真的重要。
聰明人只相信他聽到的一半；真正聰明的人，知道該相信哪一半。
3. 觀點（Perspective）——看見自己視角以外#
領導是「在艱難時刻看見機會」。
——威爾許（Jack Welch）
多數人能看見自己這層、頂多再加旁邊一層：
- 底層：看見自己這層，加上你那層
- 頂層：看見自己這層，加上你那層
- 中層（你）：能看見自己這層、上一層、下一層——獨特的優勢與機會
4. 溝通（Communication）——連結組織所有層級#
因為你有獨特視角、理解組織——你應該善用這份知識，不只為自己利益，也用來向上、向下溝通。
我們常以為組織溝通主要是由上往下——但好的溝通是 360 度的——有時最關鍵的是由下往上。
例證——尤瑟姆（Michael Useem）的《Leading Up》：
- 巴薛弗斯基（Charlene Barshefsky）：美中入世談判前，先聽過企業界與勞工的關切——談判成功
- 達萊爾（Roméo Dallaire）將軍：聯合國駐盧安達指揮官——試圖說服上司讓他採取積極行動阻止種族滅絕，被否決——後果：胡圖人屠殺超過 80 萬圖西人
任何運動真正的工作，是保持組成這運動的人團結。這需要的不只是共同目標——需要一套贏得並維繫人忠誠的哲學，並仰賴人民與其領導者之間「公開的溝通管道」。
——馬丁路德金恩（Martin Luther King Jr.）
5. 安全感（Security）——身分來自自己，不是位置#
故事：Karl 在辦公室門上掛「我是老闆！」的小牌——午餐回來看到下面被貼了便條：「你太太打來說她要她的牌子拿回去」。
我們的文化問「你做什麼工作？」不是問「你是誰？」或「你怎麼造成不同？」——多數人太重視頭銜與位置，不夠重視衝擊。
360 度領導者必須在「自己是誰」這件事上夠安全——不必擔心「自己在哪」。
與其花時間「想離開中間」——不如轉換焦點到「在這裡發揮潛能、做最多的好事」。
- 把焦點放在發展位置 → 問：「我有變成別人想要我變成的人嗎？」
- 把焦點放在發展自己 → 不停問：「我有成為我能成為的全部嗎？」
領導者真正的衡量，不是有多少人服侍他，而是他服侍多少人。
6. 僕人精神（Servanthood）——做任何需要做的事#
360 度領導者採取「先是僕人、其次才是領導者」的態度。所做的每件事都按其能增加多少價值來衡量——他們服侍組織的使命，並透過服侍與他一同行使使命的人來領導。
格林利夫（Robert Greenleaf，僕人領導中心創辦人）：
僕人式領導者先是僕人——一切始於「想服侍、先服侍」的自然感覺。然後是有意識的選擇引人渴望去領導。差別顯露在「僕人優先」的小心——確保他人最高優先的需要先被服侍。
自我檢測：你是否有僕人的心？很簡單——如果你不介意服侍別人，你有；如果你必須服侍別人時感到磨得不舒服，你沒有。
7. 機智（Resourcefulness）——找到創意方法讓事情發生#
故事：1912 年羅斯福（Theodore Roosevelt）競選演說——
- 印刷廠準備印 300 萬份，發現未取得羅斯福與副手強生（Hiram Johnson）相片的版權
- 版權法的罰款是每份 1 美元——300 萬份就是 300 萬美元
- 競選委員會主席機智反應——拍電報給拍照的芝加哥工作室：「準備發行 300 萬份羅斯福演說、封面有羅斯福與強生相片。對攝影師是極好的宣傳機會。你願意付我們多少使用你們的相片？」
- 回電：「感謝這個機會，但我們只能付 250 美元」
- 交易完成、印刷機開動、災難避免
中階領導者特別需要機智——因為權限與資源都更少。想成為有效的 360 度領導者，習慣「以更少做更多」。
8. 成熟（Maturity）——把團隊放在自己之前#
作者對「領導力裡的成熟」的定義：「把團隊放在自己之前」。永遠抱「我先」態度的人，無法在他人身上發展太多影響力。
故事：納什維爾學區的校長們——
- 為了學生成功需要聘雙語專家
- 預算裡沒錢——
- 解方：把原本要給自己加薪的錢省下來，用來聘那位專家
- 團隊與他們服侍的孩子比個人收入重要——這是成熟的領導
9. 耐力（Endurance）——在品格與能力上長期保持一致#
故事：作者在非洲攝影狩獵——
- 跟著一對獵豹追了一小時
- 獵豹是地球上最快的陸地動物——時速 70 哩
- 但獵豹是純衝刺型——第一波衝刺沒抓到獵物就只能餓肚子
- 為什麼跑不久？因為心臟太小
360 度領導者承擔不起「小心臟」——伴隨領導（特別是中階領導）而來的所有挑戰，領導力是耐力賽。要成功——360 度領導者必須對挑戰回應得好，並繼續回應得好。
10. 可仰賴度（Countability）——關鍵時刻能被仰賴#
《團隊合作 17 法則》中的「Countability 法則」：
隊友必須能在重要時刻彼此倚靠。
信任一位有「可仰賴度」的領導者——比「能仰賴他」更深一層。這代表你「真的在仰賴他」——你倚靠他來成功，你們在一起，會一起失敗或一起成功。
這份品格在「人人為己」的文化中，造成大不同。
例證：馬歇爾將軍——史上最佳 360 度領導者#
馬克斯威爾相信：多數中階領導者得不到應得的功勞——因為「組織的成功或失敗，多半發生在中間」。
萬事起伏皆繫於領導力。想讓組織成功，你必須以 360 度領導者成功。
馬歇爾的歷程#
馬歇爾（George C. Marshall）將軍——多數人想到二戰勝利只想到邱吉爾與羅斯福，但若沒有馬歇爾的 360 度領導，戰爭也不會勝利：
- 維吉尼亞軍校以第一隊長畢業
- 在堪薩斯州 Fort Leavenworth 軍官學校全班第一名
- 在菲律賓（兩次）、一戰法國、潘興（Pershing）將軍中國副官、Fort Benning 步兵學校教官——處處增加價值
出任陸軍參謀長後的三向領導#
當美國軍隊不到 20 萬人、歐洲戰火爆發時，馬歇爾4 年內把軍隊擴展到 830 萬人——訓練精良、裝備充足。邱吉爾稱他「勝利的組織者」。
- 向上領導——羅斯福總統說「他不在國內就睡不著」，要求馬歇爾出席每一場重大戰時會議
- 向平領導——確保盟軍合作；面對麥克阿瑟（要先打太平洋）、英國（地中海戰略）等不同主張，他堅持必須跨越英吉利海峽攻入法國——一年規劃諾曼第登陸
- 向下領導——艾森豪後來說：「戰爭歲月中，您的榜樣是激勵、您的支持是我最大的力量」
戰後仍是 360 度領導者#
擔任杜魯門政府的國務卿——歐洲戰後重建計畫他在哈佛演講中支持，杜魯門助理建議叫「杜魯門計畫」——杜魯門堅持以馬歇爾命名為「馬歇爾計畫」。
馬歇爾的影響大到沒有他、世界面貌會非常不同。他是史上唯一獲頒諾貝爾和平獎的職業軍人。
結語#
我們不需要都像馬歇爾造成全球衝擊——重要的是我們願意做任何需要做的事，在生命所在處造成正向衝擊——以任何方式為他人增加價值。
沒有比成為 360 度領導者更好的方法增加你的影響力與「做出有意義的事」的機率。從你在組織的位置——不論頭銜、不論共事的人——你都可以影響他人。
持續努力——持續造成正向衝擊。