挑戰的核心#

為一個不是你創造的願景搖旗吶喊，比為自己的願景困難得多。

成功度過願景挑戰的關鍵：你愈投入這個願景，它就愈成為你自己的。

中階位置的核心張力#

馬克斯威爾（John C. Maxwell）開門見山：

• 你會比較想推動自己的願景？還是幫別人實現他們的願景？
• 想領導的人，幾乎都會選擇前者——除非那個別人的願景極具吸引力
• 但從中間領導意味著：你會被要求成為某個不是你創造的願景的鼓吹者
• 事實上，組織裡除了最高領導者以外，所有人都被要求實現一個不是自己訂的願景

人們對願景的六種反應（從最差到最好）#

1. 攻擊它——批評與破壞#

人們不買單一個願景的常見原因：

他們沒有參與創造#

• 多數人不喜歡改變
• 作者以前以為「領導者愛改變、追隨者不愛」
• 後來發現：領導者也不愛改變——除非那是自己的點子！
• 參與會帶來擁有感（ownership）
• 一個經典反問：你上次給租來的車打蠟是什麼時候？永遠不會。人會對自己參與的事更投入

他們不理解它#

• 不懂的願景沒人會跟
• 領導者自認講得清楚，不代表員工真的懂
• 不同人需要不同方式才能接收訊息

你必須像三年級老師一樣行動——重複講願景，一遍又一遍，直到大家終於懂了。

——德普利（Max DePree），轉述自布蘭查德（Ken Blanchard）

而真正聰明的領導者，會用多種方式、多種場合、多種媒介重複訴說。

他們不同意#

• 有人覺得太難達成
• 有人覺得太小（少數）
• 有人是因為「簽約以後願景變了」
• 但更多時候，問題不在願景本身，而在訴說願景的人

「買單法則（Law of Buy-In）」：人先買單領導者，再買單願景。如果他們相信領導者，他們會擁抱領導者所相信的；反過來說，不論願景多好，若他們不相信領導者，他們也很難買單那個願景。

他們根本不知道#

• 員工不知道組織願景，與組織根本沒有願景，結果一樣——都是失望與灰心
• 自從你上次宣告願景以後，新進員工沒聽過
• 即使你讓每個新人都聽過，也不代表他們還記得
• 願景會漏（Vision leaks）——必須持續、清晰、有創意地溝通

想像每個人心裡有一個盛裝願景的水桶，桶子有小裂縫——你無法消除裂縫，只能不斷重新加水。

他們覺得「不需要他們」#

三種召募的態度：

• 「我們不管你做不做，這件事我們都會做」
• 「我們很希望你來幫我們做」
• 「沒有你我們做不到」

第三種最能激發投入。

二戰時的降落傘工廠：

• 工人每天縫白色布料、做數千個降落傘——極其單調
• 每天早上被提醒：這每一針都在拯救生命——你的丈夫、兄弟、兒子可能會穿上你今天縫的那個降落傘
• 知道少了你就做不成，讓他們撐下去

他們還沒準備好#

• 有些人在情緒、智識、專業上還無法承擔願景
• 願意但不會 → 可訓練、可發展
• 不願意也不會 → 可能很難幫他們

360 度領導者是「訊息的導管」，連接組織頂層與底層。一旦上述六個問題出現，導管就被堵住——願景無法從上面流到實際做事的人手上。

2. 忽略它——做自己的事#

• 不攻擊，但也不支持，假裝願景不存在
• 領導者不能這樣做——會破壞自己的正直性與效能
• 案例：一位中階領導者被要求執行他不認同的服儀政策——但他相信組織更大的願景，所以仍忠實執行，員工從沒看出他其實同意員工而非主管

3. 拋棄它——離開組織#

• 若願景違反你的原則或價值觀，離開可能是正確選擇——而且要有尊嚴地離開
• 不破壞願景、也不背書你不認同的東西
• 警告：若離開的理由是自私或自尊，你只會在下一份工作遇到一樣的問題

4. 順應它——找方法對齊願景#

故事：布雷特（Bret）

• 中階管理者，工作是替訓練部門提供電腦支援與資料追蹤
• 他覺得自己沒對公司願景做出有意義貢獻
• 他沒有抱怨，而是主動找主管討論
• 他們一起發現：可以用科技讓訓練更快、更有效、成本更低
• 結果：他推進使命、為組織增加價值、改善底線，而且更有成就感

蘭德利（Douglas Randlett）的博士論文研究中間領導：

中階領導者的願景與頂層願景不對齊時，工作滿意度永遠很低。一旦對齊，滿意度與成功率都很高。

5. 擁抱它——把領導者的願景化為現實#

• 願景始於一個人，但只能透過很多人完成
• 360 度領導者要把願景從「我」變成「我們」

前景從未這麼光明，問題也從未這麼艱難。對這兩個說法都沒有觸動的人，已經太疲倦了，無法在未來幫上我們什麼。

——加德納（John W. Gardner）

6. 為它增加價值（最高境界）#

• 不只擁抱，還主動讓願景變得更好
• 一旦你開始為願景增添價值，願景挑戰對你而言就消失了——因為你不再是替別人推一個願景，而是推一個你也參與打造的願景

但先決條件是先擁抱現有的願景——這是取得參與權的入場券。

案例：EQUIP 的「百萬領袖計畫」#

作者 1996 年創立的 EQUIP：

• 最初目標是訓練領袖，分三線：學界、城市、國際
• 2001 年，核心成員建議聚焦——把全部注意力放在海外訓練領袖
• 從「做三件事都還可以」變成「做一件事做到極致」
• 結果：百萬領袖計畫（Million Leaders Mandate）——目標訓練全球一百萬位精神領袖
• 寫書當時已訓練超過 70 萬人；2006 年達成第一個一百萬目標
• 接下來繼續往下一個一百萬前進

EQUIP 團隊不只是擁抱願景，而是讓願景更精準、更有力——這正是「為願景增加價值」的活樣本。