概述#

組織行為學（Organizational Behaviour, OB）是一個涵蓋範圍廣泛的領域，探討人們為何如此行事，以及如何建立與管理一個能達成商業目標的組織。

策略失敗最普遍的原因在於執行層面，而非分析與規劃。問題往往出在人員的選擇、管理、激勵、獎勵，以及組織與領導方式上。

透過理解並運用 MBA 課程中的若干原則與概念，可以提升組織達成目標的機率。

策略 vs 結構、人員與系統#

這是一個「先有雞還是先有蛋」的經典問題：

• 理論上，組織的策略（由商業環境決定）應該決定組織結構、人員類型及管理方式
• 但現實中，商業環境不斷變化——經濟波動、競爭者來去、消費者需求改變
• 企業很少能自由地隨意裁員換人來改變方向

組織行為的框架是一組同心圓，提醒我們各要素環環相扣，無法單獨處理其中一個領域而不影響其他。

組織結構#

組織結構就像骨骼支撐身體，為企業提供框架。結構需要執行以下功能：

• 顯示誰負責什麼、向誰報告
• 定義角色與職責
• 建立溝通與控制機制
• 制定組織各部門合作的基本規則
• 設定權力、授權與決策的層級

組織結構有兩大構成要素：組織圖（Organizational Chart）和團隊組成。

基本層級組織#

最簡單的結構是每個成員都向一個人報告。適用於組織規模小、決策簡單或例行性、溝通容易的情境。

基本結構可依據以下方式分組：

• 功能別：如行銷、製造
• 地理別：如國家、地區
• 產品別
• 客戶或市場區隔別：如經銷商、消費者、新客戶、關鍵客戶

管理幅度（Span of Control）#

管理幅度指一位管理者直接管轄的人數：

• 窄幅管理：直屬部下較少，溝通較佳、控制較容易，但組織成長時會產生更多管理層級
• 寬幅管理（扁平管理結構）：直屬部下較多，管理層級較少，但要求管理者具備更高技能
• 下屬的技能水準越高，可容許的管理幅度越寬
• 管理者技能越高，能管控的人數也越多

直線與幕僚組織（Line and Staff Organization）#

當企業成長變大、變複雜時，引入幕僚功能（Staff Functions）可以保持組織扁平化。

三種權力類型：

減少直線與幕僚之間衝突的方法：讓幕僚向自己的上級報告（有直線權力管轄），並將直線與幕僚人員組成具有共同目標的團隊。

功能式組織（Functional Organization）#

幕僚與直線管理者都向同一位高階管理者報告。優點是責任集中於一人、減少衝突；缺點是高階管理者負擔較重，且可能缺乏專業幕僚的深度專業知識。

矩陣式組織（Matrix Organization）#

矩陣組織賦予兩人在交錯領域的直線權力。例如，一位管理者負責某產品群在歐洲和亞洲的銷售，同時另一位管理者負責某洲所有產品群的銷售。

• 目標：確保組織中所有關鍵領域都有直線管理者負責推動
• 風險：可能產生利益衝突，需由共同上級協調解決

策略事業單位（Strategic Business Unit, SBU）#

SBU 實質上是獨立的企業，對自身損益負全責。可採用上述任何一種組織結構。

SBU 進一步分為：

• 營收中心：僅控制當前營收與支出
• 投資中心：可做資本支出決策，如設立新廠、投資研發或收購競爭對手

接班人計畫（Succession Planning）#

接班人計畫是識別未來潛在領導者以填補關鍵職位的流程。考量要素包括：

• 透過橫向調動拓展現有管理者的能力
• 提供超出當前職務需求的跨領域培訓與發展
• 建立外部人才資料庫，以便在需要時快速透過獵頭公司接觸

團隊#

團隊是組織結構的組成部分，有效建立與運作團隊是取得卓越成果的關鍵。一群人即使一起工作，也不一定是一個團隊。

成功團隊的共同特徵：

• 強而有效的領導力
• 明確的目標
• 適當的資源
• 能在組織內自由溝通
• 有快速決策的授權
• 良好的成員組合平衡
• 集體合作的能力
• 適合任務的規模

團隊類型#

團隊人數通常在 5 到 20 人之間，超過 20 人通常太難管理。

團隊角色——Belbin 模型#

Meredith Belbin 在 Cranfield 擔任研究員期間，識別出團隊要有效運作所需的關鍵角色：

建立與運作團隊的五大要素#

1. 平衡的團隊角色：每位成員不僅要有專業技能，還要能扮演有價值的團隊角色。角色競爭過多或被忽略都會導致團隊失衡
2. 共同願景與目標：團隊需要擁有可衡量且明確定義的目標，並參與商業規劃。隨著團隊擴大，需要透過簡報會議、社交活動等方式強化溝通
3. 共同語言：團隊成員需要掌握基本的商業語言，理解關鍵指標的含義，才能有效協作
4. 相容的個性：成員需要能傾聽、尊重他人觀點，互相支持與信任，並能將衝突視為健康的現實加以化解
5. 優秀的領導：卓越領導力是區分贏家團隊與平庸團隊的最重要特徵

董事會（The Board of Directors）#

董事會是組織中獨立於所有其他團隊的特殊團隊。在法律上，公司是獨立於股東和董事的實體。

董事的職責與責任#

• 以誠信（Good Faith）行事，勤勉誠實地履行職責
• 不得以欺詐債權人為目的經營公司業務
• 不得在明知公司已資不抵債的情況下繼續交易
• 不得欺騙股東，並需指定審計師監督會計記錄
• 應顧及員工的一般利益
• 遵守公司法的各項要求

董事會組成#

人員管理#

Douglas McGregor（MIT Sloan 創校教員）在 1960 年出版的《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）中提出核心問題：「你對管理人員最有效的方式有哪些假設？」

McGregor 主張：「如果管理者能發現如何開發員工中未實現的潛力，組織的效能至少可以加倍。」

找到合適的人、留住他們、激勵、管理和獎勵他們，是最成功組織與平庸組織之間的關鍵差異。

招募與甄選#

招募新員工往往比購買重大設備更昂貴。招募一位中階主管的總成本可能高達其年薪的一半。

招募流程的關鍵步驟：

• 撰寫職位描述（Job Description）：在找到候選人之前就應完成，內容包括職稱、所需知識技能與經驗、主要職責與可衡量產出、工作地點與條件、薪資結構、報告對象
• 尋找優秀員工的管道：
  • 僱用顧問或代理機構：最不流行、最昂貴，但最成功的方法（成功率是其他方式的三倍）
  • 刊登報紙廣告：地方報紙適合通用技能，全國報紙吸引更廣泛人才池，專業刊物適合特定資格
  • 使用網路招募：速度快、成本低、覆蓋面廣
  • 運用人脈：便宜且非正式，但統計顯示五分之二的此類任用在六個月內失敗

錄用流程#

• 篩選候選人：至少找到 2-3 位合格人選，提供對比與備選
• 面試：理想情況下同一天面試所有候選人，事先準備問題，讓候選人多說話
• 使用測試：評估資深職位的性向與知識

兩種常見的人格測試工具：

• 16PF 人格因素問卷：1949 年由 Raymond Cattell 開發，測量溫暖度、推理能力、情緒穩定性等 16 個因素
• Myers-Briggs 類型指標（MBTI）：基於 Carl Jung 的心理類型理論，從四個維度（外向/內向、實感/直覺、思考/情感、判斷/感知）識別 16 種人格類型

錄用後流程#

• 核實推薦信：在正式錄用前務必查核
• 書面錄用通知：包含所有重要條件——薪資、地點、工時、假期、職責、目標、到職日
• 歡迎新員工：親自迎接、介紹同事、說明實際工作事項
• 回覆未錄取者：展現專業態度，對備選名單候選人尤其要謹慎回覆

激勵理論#

激勵作為嚴肅研究的主題是相對晚近的「科學」。

Hawthorne 實驗#

Elton Mayo（哈佛商學院教授）在 1927-1932 年間於西方電氣公司進行了著名的 Hawthorne 實驗。實驗改變了照明、疲勞、單調感、休息時間、溫度、濕度和工時等各種參數，幾乎每次改變都帶來生產力提升。

Mayo 的結論：讓員工感受到「上面有人關心」，以及賦予主人翁意識和責任感，是管理層可以運用的重要激勵因素。

Theory X 與 Theory Y#

Douglas McGregor 提出兩套關於人性行為的假設：

Theory X 假設：

• 一般人天生不喜歡工作，會盡量逃避
• 因此大多數人必須被強制、控制、指揮並威脅處罰，才能達成組織目標
• 人們偏好被指揮、逃避責任、缺乏野心，最重視安全感

Theory Y 假設：

• 工作中的身體或心理投入與休息或遊戲同樣自然
• 一旦承諾了目標，大多數人能高度自我管理
• 工作滿足感和個人認可是最高的「獎勵」
• 在適當條件下，大多數人會接受甚至歡迎更多責任
• 企業中很少有人被充分運用其能力

Theory X 的管理者傾向與員工保持距離、只下指令和抱怨績效；Theory Y 的管理者則協作決策、分享回饋，從成功與失敗中共同學習。

Herzberg 的保健因素與激勵理論#

Frederick Herzberg 發現造成工作滿意和工作不滿意的因素截然不同。

激勵因素（Motivators）——帶來滿意：

保健因素（Hygiene Factors）——造成不滿意：

• 公司政策（上下班時間、服裝規範等）
• 監督方式
• 行政管理效率
• 薪資水準
• 工作環境
• 人際關係

Herzberg 的核心洞見：缺乏保健因素會導致不滿意，但僅有保健因素不會帶來滿意。要產生滿意感，必須在激勵因素上下功夫。

其他激勵理論#

激勵理論眾多，隨著研究成熟，已細分為更小的子主題。重要的理論包括：

• 成就動機理論（Atkinson, 1964）
• 認知失調理論（Festinger, 1957）
• 期望價值理論（Vroom, 1964）
• 目標設定理論（Locke, 1968）
• 內在動機理論（Deci, 1975）
• 自我效能理論（Bandura, 1977）
• 神經語言程式學 NLP（Bandler & Grinder, 1976）

核心原則：人們對遠比「生死」、「恐懼與貪婪」或「棍棒與胡蘿蔔」更廣泛的刺激做出反應。

領導力#

無論員工多優秀，沒有有效的領導力就無法成就偉大的事。

願景（Vision）#

願景是將組織的觸及範圍延伸到超越當前能力之外。例如：

• Microsoft 在少數辦公室才有電腦的年代提出「每個家庭都有一台電腦」
• NASDAQ 的願景是建立世界上第一個真正的全球證券市場

擁有願景能讓員工更容易對企業做出長期承諾。

使命（Mission）#

使命是方向性聲明，聚焦於組織的核心能力與服務的市場。使命聲明應說明：

• 你從事什麼業務及其目的
• 未來一到三年的策略目標
• 你的倫理、價值觀與標準

使命聲明必須務實、可達成、且簡潔。

目標（Objectives）#

目標是實現願景與使命的里程碑，從組織頂層的利潤衡量指標「層層下達」（Cascade）到產出、品質、瑕疵率、缺勤率等各層面。目標設定是一個與每位員工達成明確績效衡量標準的基本流程。

價值觀（Values）#

定義組織價值觀使每位員工知道在任何情境下該如何行事。企業面臨的選擇：僅追求利潤，還是有原則的利潤。

管理#

領導力與管理並非同一件事，但兩者都不可或缺。領導者挑戰現狀，管理者接受現狀作為限制。

管理理論的演進#

管理風格與流程#

管理方格（The Management Grid）#

Blake 與 Mouton 開發的管理方格有兩個維度——對任務的關注與對人的關注：

目標管理（Management by Objectives, MBO）#

Peter Drucker 於 1954 年在《管理的實踐》中提出，主張管理者應避免陷入日常瑣事的「活動陷阱」，設定 SMART 目標：

價值導向管理（Value-Based Management, VBM）#

VBM 超越目標管理，引入持續為長期股東價值經營的理念。三大指導原則：

平衡計分卡（Balanced Scorecard）#

由 Robert Kaplan 和 David Norton 於 1992 年在《哈佛商業評論》發表。在傳統財務指標之外加入非財務績效衡量，提供更「平衡」的組織績效觀點。

四個視角的關鍵績效指標（KPI）：

四個視角透過雙向回饋迴路連結，確保各項 KPI 之間不會互相衝突。

授權（Delegation）#

授權是讓事情按照你的方式完成，且執行者樂於為之的藝術。它能釋放管理者的時間用於更高層級的任務（如策略規劃），同時也是高度激勵人心的做法。

Tannenbaum 與 Schmidt 的領導連續體描述了從老闆中心型（任務導向）到下屬中心型（關係導向）的授權光譜，取決於管理者和團隊的授權能力。

成功授權的八個步驟：

1. 決定哪些任務要授權、哪些不要——不要只把不受歡迎的瑣事丟給別人
2. 選擇具備合適技能、不會過度負荷且預計會留任的人
3. 與相關人員討論變更，取得承諾，並讓組織相關人員知悉
4. 賦予被授權者獨立決策的權力
5. 及早跟進並定期檢視
6. 對成功的授權給予適當獎勵
7. 向團隊傳達成功，強化承擔額外責任的價值

系統#

系統是組織有效運作並為未來變革做好準備的規則與程序。

獎勵制度#

• 確保至少支付當地市場行情的薪資
• 納入績效獎勵元素：佣金（適合銷售相關職位）或績效獎金
• 實物福利（Benefits in Kind）：退休金、彈性工時、遠距工作、健身設施、員工折扣等（可能有稅務影響）
• 團隊獎勵：激勵更好的團隊合作，資金可用於對團隊有價值的活動

績效考核（Appraisals）#

績效考核的產出是個人發展計畫，幫助每個人表現更好並達成職涯目標。

成功考核的四項基本原則：

• 應是開放的雙向討論，事先準備，聚焦於成就、改善空間、整體績效、培訓發展與職涯期望（薪資另行討論）
• 應以結果為導向而非個性導向，從檢視目標開始，以設定下一期目標結束
• 應定期且及時，至少每年一次，快速變化時期應更頻繁
• 應有充足的時間，且不受打擾

員工發展#

組織的有效性取決於其員工，投資於員工發展應轉化為更好的業務成果。

KSA 框架（Knowledge, Skills, Attitudes）：

TNA（Training Needs Analysis，培訓需求分析） 識別組織達成目標所需的技能與員工目前技能之間的差距。

主要的學習方法：

• 在職輔導與指導（On-the-job Coaching and Mentoring）
• 內部課堂培訓
• 公開課程
• 互動式遠距學習
• 現成的培訓套件
• 大學與商學院客製化課程
• 商業模擬遊戲與案例研究

確保所有參加培訓的員工至少提前一週被告知預期事項；培訓後一週內與主管討論成效；培訓後一個月內檢查技能是否已改善並付諸實踐。

變革管理#

為何需要變革#

變革的需求來自兩個方向：

衝擊驅動的變革（Impetus-driven Change）：

自然演化（Natural Evolution）：

組織如同生命體，從誕生、童年、青春期、成年、衰老到消亡都有自然進程。企業平均壽命約 35-38 年。

成長的五個階段#

Larry Greiner（哈佛教授）識別了組織邁向成熟的關鍵階段。每個成長階段需要不同的管理方式——有時需要強勢領導，有時需要更協商式的方法，有時需要更多制度與程序，有時需要更多員工間的合作。

不能以為增加銷售人員、廠房面積或銀行貸款就能解決成長帶來的問題。這就像認為從嬰兒到成人只需要提供更大的衣服一樣。

管理變革的流程#

• 說明原因：當人們被告知令人信服的商業理由時，變革更容易被接受
• 使其可管理：將巨大的變革分解為可處理的小部分
• 採取共同參與的方法：儘早邀請相關人員參與變革管理
• 及早獎勵成功：盡快標示成功，不要等到年終或考核週期
• 預期阻力：運用 Kurt Lewin 的力場分析（Force Field Analysis）工具預測並克服阻力
• 認知變革需要更長時間：人們經歷變革時會經過六個階段——震驚、不信、沮喪、接受現實、測試新情況、合理化、最終接受

大多數重大變革在改善之前會先讓情況惡化。最大的危險是在「失望期」中途放棄計畫。設定切合實際的目標並預期變革與成果之間的時間落差至關重要。

監控員工士氣#

定期調查員工的態度、意見和感受，既能識別變革需求，也能追蹤變革實施的進度。

文化#

文化是國際商務中人力資源管理的核心議題。

Hofstede 的文化維度#

Geert Hofstede 從 1960 年代開始與 IBM 合作，調查分析了約 70 個國家的文化。他將文化定義為「區分一個群體成員與另一個群體的心智集體程式化」。

四個主要文化維度：

部分國家的文化維度分數對比：

其他文化分析工具#

• Schwartz 價值觀量表（SVI）：研究 10 個價值類別
• Trompenaars 與 Hampden-Turner 的七種資本主義文化分析

為何理解文化很重要#

文化規範因國而異。例如：

• 美國人、英國人或德國人可能因等待西班牙人赴約而感到煩躁——時間觀念不同
• 在中國，意義需要被推斷或暗示；而美國人使用直接的語言——不是一方迴避、另一方粗魯，只是文化不同

決定文化的因素#

• 宗教：關於何種生活方式被視為「好的」的共同信念
• 語言：包括口語和非口語語言（面部表情、手勢等）
• 教育：一個國家的教育廣度與深度，影響可用的客戶與員工素質