核心命題：失敗是必須被預期、也必須被接受的（Failure is to be expected and accepted）。

修補 vs. 放棄#

太多公司選擇「修補」而不是「放棄」。「我們重組一下來救這個情況」是它們的生活方式。

承認錯誤卻不採取任何行動，對個人職涯也是壞策略。

較好的策略：早一點認賠、止損。

• American Motors 應該放棄一般客車、聚焦 Jeep
• IBM 應該早就放棄影印機
• Xerox 應該早就放棄電腦

日本人為何能更快認錯#

日本企業的共識管理（consensus management）具有「消除自我」的效果：

• 一個大決策由許多人共同分攤
• 沒有人被冠上「職涯級的污名」
• 「我們都錯了」遠比「我錯了」容易接受

這種「無 ego」的方式，讓日本人成為最不屈不撓的行銷者：

• 不是不犯錯
• 而是犯錯後願意承認、修正、繼續前進

沃爾瑪（Wal-Mart）的「Ready, Fire, Aim」#

沃爾瑪有另一套處理失敗的方法——山姆‧沃爾頓（Sam Walton）的「預備、開火、再瞄準」（ready, fire, aim）：

• 源於他不斷實驗的習慣
• 沃爾頓清楚沒有人能彈無虛發
• 在沃爾瑪，實驗失敗的人不會被懲罰

CEO 在《商業周刊》上的話：

「If you learn something and you’re trying something, then you probably get credit for it. But woe to the person who makes the same mistake twice.」

（願意嘗試、學到東西的人，通常會被認可；但重複犯同一個錯的人會倒大霉。）

個人議程（personal agenda）這種職場病#

沃爾瑪比許多大公司特別之處，在於它目前還沒被「個人議程」這種潛伏疾病污染。

行銷決策常常是：第一順位是決策者本人的職涯，第二順位才是對競爭對手的影響。

「個人議程」與「公司議程」之間有內建的衝突。

這帶來幾個後果：

• 無人敢冒險：要在新品類當第一名，幾乎必然要伸出脖子
• 高薪、即將退休的資深主管，幾乎不可能做大膽決策
• 連年輕主管也常做「安全選擇」以免影響晉升
• 「沒做出大膽決策」從未讓任何人被開除

在某些美國公司，除非某位高層的個人議程能因此受惠，否則什麼都不會發生。

一個點子被否決，往往不是因為它不成立，而是因為它的成功不能讓任何高層個人受惠。

3M 的「擁護者」（champion）系統#

化解個人議程的一個方法，是把它公開化：

• 3M 用 champion 系統，公開指認「誰會因為新產品或新事業的成功而受益」
• 經典案例：Art Fry 擁護 Post-it Notes，整整花了將近 12 年才把產品推上市
• 這套系統讓推手得到應有的回報，也讓組織能評估投入

3M 系統可行，但理論上更理想的環境是：經理人完全依照概念本身的優劣判斷，而不看誰會從中受惠。

結語：團隊精神與自我犧牲的領導者#

一個公司若要以理想方式運作，需要：

• 團隊合作（teamwork）
• 同袍精神（esprit de corps）
• 願意自我犧牲的領導者

最直接的軍事類比是巴頓將軍（General Patton）的第三軍橫掃法國——歷史上沒有任何軍隊在如此短的時間內攻下這麼多領土、俘獲這麼多戰俘。

巴頓得到的回報是？艾森豪把他開除了。

這也是現實——願意承擔失敗的人，最後也可能要承擔成功的代價。