難測法則：除非你寫對手的計畫，否則無法預測未來

核心命題：除非你能替競爭對手撰寫他們的計畫，否則你無法預測未來（Unless you write your competitor’s plans, you can’t predict the future）。

行銷計畫裡藏著一個錯誤假設#

幾乎所有行銷計畫，都暗藏一個關於「未來會怎樣」的假設。而以未來預測為基礎的行銷計畫，通常都是錯的。

數百台電腦、一支氣象學家大軍，連三天後的天氣都預測不準——你怎麼能預測三年後的市場？

IBM 曾推一個大型行銷方案 OfficeVision，要把所有 PC 接上 IBM 主機。結果因為 Sun Microsystems、Microsoft 等公司的發展而胎死腹中。

OfficeVision 預見了一切——除了競爭對手。
無法預測競爭對手的反應，是行銷失敗的主要原因。當有人問南北戰爭中皮克特（Pickett）將軍：「蓋茨堡之敗該怪哪位南軍將領？」皮克特說：「我一直覺得是北軍幹的吧。」

有人說美國企業缺乏長期視野、思考太短。這種擔心若指的是「短期行銷思考」其實是錯的——

美國企業真正的問題不是「短期行銷思考」，而是「短期財務思考」。
大多數公司活在從上一份季報到下一份季報之間。靠數字而活的公司，最後也死在數字上。

ITT 的 Harold Geneen 是經典案例：到處併購、逼經理人交出不斷成長的盈餘——堆出一座紙牌屋，最終崩塌；今日 ITT 只剩當年的影子。會計做得好，行銷做得糟。

通用汽車過去也很好——直到財務人接管，把焦點從品牌轉向數字：

好的短期規劃 = 想出一個能差異化你產品或公司的角度或字。
然後設定一個能放大這個角度的長期方向——不是長期計畫，而是長期方向。

達美樂（Domino’s）的 Tom Monaghan：

無法預測未來，但能掌握趨勢。例如美國日益重視健康，催生許多新產品。

Healthy Choice 冷凍餐：

處理趨勢時，最大的危險是「外推」（extrapolation）。
幾年前的預測者說：今天人人都會在吃炭烤魚或木炭烤雞——但漢堡銷量好得很，謝謝關心。

同樣糟糕的是「假設未來會是現在的重播」。

當你假設「什麼都不會變」，你就跟「假設某事會變」一樣是在預測未來。
記住彼得法則（Peter’s Law）：意外的事永遠會發生。

研究最擅長衡量「過去」。新觀念、新概念幾乎無法衡量——沒有參考座標。

經典案例：Xerox 推出普通紙影印機之前的研究指出——「沒人會願意付 5 分錢做一張普通紙影印，因為 Thermofax 一張只要 1.5 分錢」。
Xerox 忽略了這項研究——之後的故事就是歷史。

應對不可預測的世界，方法是給組織極大的彈性——當變動席捲品類時，必須願意快速改變才能在長期生存。

工作站（workstation）對主機與迷你電腦都是嚴重威脅——低成本、高效能。Sun 與 HP 主導這個品類，IBM 必須認真進場。

一個自然的招法是推新通用詞：把 IBM 的高階工作站命名為「PM（Personal Mainframe，個人主機）」，呼應它成功的「PC」。
「PM」這個詞戲劇性地捕捉桌上機的速度與威力
又是 IBM 在心智中已擁有的字
組合起來威力強大

但問題往往出在 IBM 自己內部：

「Personal Mainframe」會讓 IBM 主機事業部與 PC 事業部都驚恐，電話會立刻響起，強烈論證它會侵蝕公司兩條重要營收來源。
確實會。但公司必須有彈性以新觀念攻擊自己。改變不容易，卻是應對不可預測未來的唯一方法。

兩者不同：
預測未來：宣稱知道結果
下注未來：承擔風險押一個方向
Orville Redenbacher’s Gourmet Popping Corn 押注「人們會付兩倍錢買高階爆米花」——在富裕社會裡，這個賭注並不算糟。

沒有人能準確預測未來，行銷計畫也不該嘗試。