核心命題：如果你無法在某個品類中成為第一，就創造一個新品類讓自己成為第一（If you can’t be first in a category, set up a new category you can be first in）。
第三位飛越大西洋的人#
第一位獨自飛越大西洋的飛行員是林白（Charles Lindbergh），多數人答不出第二位（辛克勒，Bert Hinkler）。但第三位呢？答案是愛蜜莉亞‧艾爾哈特（Amelia Earhart）。
她之所以被記住，不是因為「第三位獨自飛越大西洋」，而是因為「第一位獨自飛越大西洋的女性」。
這就是品類法則的縮影：找不到能當第一的舊品類，就找一個能當第一的新品類。
啤酒市場的雙重案例#
美樂啤酒（Anheuser-Busch）的高招#
海尼根成功後，Anheuser-Busch 沒有跟風進口另一個高價進口啤酒，而是反問自己：
- 「如果有高價進口啤酒的市場，會不會也有高價國產啤酒的市場？」
- 結果他們推出米雷洛（Michelob）——第一個高價國產啤酒
- 今日銷量是海尼根的兩倍
Anheuser-Busch 也曾引進進口啤酒 Carlsberg（在歐洲名聲極佳），但這個 me-too 在美國始終做不起來。第一條的領導法則仍然有效：跟進的進口啤酒鬥不過先進場的海尼根。
安修淡啤酒（Amstel Light）的反向操作#
- Miller Lite 是第一個國產淡啤酒
- 五年後一家進口商反問：「如果有國產淡啤酒的市場，是否也有進口淡啤酒的市場？」
- 結果推出 Amstel Light，成為最暢銷的進口淡啤酒
電腦業的「白雪公主與七矮人」#
IBM 在電腦領域成功後，Burroughs、Control Data、奇異（GE）、Honeywell、NCR、RCA、Sperry 七家全跳進來，被戲稱為「白雪公主與七矮人」。
七矮人裡有沒有人長成擁有 12.6 萬員工、年營收 140 億美元、被稱為「世界第二大電腦公司」的巨頭？
答案是：一個都沒有。
真正在 70、80 年代僅次於 IBM 的，是 Digital Equipment Corporation（DEC）。原因很簡單：IBM 是電腦的第一名，DEC 則是迷你電腦（minicomputer）的第一名。
用「新品類」改變命運的案例#
許多公司靠著一個簡單原則致富：找不到能當第一的品類，就創造一個。
| 公司 | 新創品類 | 成果 |
|---|---|---|
| Tandem | 第一個容錯電腦 | 19 億美元事業 |
| Stratus | 第一個容錯迷你電腦 | 5 億美元 |
| Cray Research | 第一個超級電腦 | 8 億美元 |
| Convex | 第一個迷你超級電腦 | 2 億美元 |
| Commodore Amiga | 第一個多媒體電腦 | 年銷 5 億美元 |
| Dell | 第一個用電話銷售電腦 | 9 億美元 |
| Charles Schwab | 第一個折扣券商 | 領導者 |
| Lear’s | 第一本給「成熟女性」的雜誌（不是第一本女性雜誌） | 找到自己的第一 |
推新品時要先問的問題#
推新產品時，第一個該問的不是「我比競爭對手好在哪裡」，而是——「First what?」（這個產品在什麼品類中是第一？）
這與傳統行銷思維相反：
- 傳統路線：以品牌為中心，思考「如何讓人偏好我的品牌」
- 品類路線：忘掉品牌，思考品類
潛在顧客的心理狀態是：
- 對「品牌」抱有戒心：每家都在說自己更好
- 對「品類」保持開放：人們想知道什麼是新的，而不是什麼是更好的
- 真正吸引人的，幾乎都是「新」而非「更好」
推廣新品類，而不是推廣品牌#
當你是新品類的第一名時，推廣品類本身，而不是推廣自家品牌。
因為你本來就沒有競爭者。
歷史證據：
- DEC 早期不是告訴客戶「為什麼要買 DEC 迷你電腦」，而是告訴客戶「為什麼要買迷你電腦」
- 早年 Hertz 推廣的是「租車服務」這個概念
- 早年 可口可樂 推廣的是「refreshment（暢快解渴）」這個概念
那個時期，這兩家公司的行銷效果都遠勝後來。