要加法成長，就帶跟隨者；要乘法成長，就帶領導者

我對領導的看法是這樣長出來的#

我對領導的看法並非一開始就是現在這樣。我對領導力量的信念、以及訓練領導者的熱情，是在職業生涯中一路發展出來的。

剛開始職涯時，我以為「個人成長」是造成影響的關鍵。

我父親在我成長期間對我的發展非常有策略：他真的付錢讓我讀他認為對我有幫助的書，在我十幾歲時送我去參加研討會。那些經驗為我打下了很好的基礎。開始工作後，我發現了過程法則，這促使我主動經營自己的個人成長。

因此，當人們請我幫助他們更成功時，我聚焦於教導個人成長。

直到四十歲，我才開始理解核心圈法則與建立團隊的重要性。 那時我發展組織、達成更大目標的能力才開始提升。

但直到我開始聚焦於培養領導者，我的領導才真正起飛。 我發現了爆發性成長法則：要加法成長，就帶跟隨者；要乘法成長，就帶領導者。

「也許該做點什麼的人就是你」#

一九九 ○ 年，我與妻子瑪格麗特前往南美洲某國，在一場全國性大會中教領導力。

我人生極大的喜樂之一，就是把領導力教給那些有影響力、渴望造成改變的人。我非常期待這場大會，因為那是一個為我常規影響範圍之外的人增添價值的機會。

但結果不如我預期。

一開始一切都好：人們非常親切，儘管有語言與文化隔閡，我仍能與他們連結。但沒過多久我就看得出來，與會者和我不在同一頁上。當我開始教領導，我看得出我的話沒有和他們接上——他們沒有投入，我試圖傳達的東西似乎沒有造成任何影響。

第一場之後，我對情勢的判讀得到了印證。與個別的人交談時，他們不想談領導議題：他們不問組織成長或實現願景的問題，而是尋求關於個人困擾、問題以及與他人衝突的建議。我覺得自己好像回到職涯初期在做個人輔導。

接下來三天，我越來越挫折。我談話的對象不理解領導，也沒有任何學習領導的渴望。 對一個相信「一切的興衰都繫於領導」的人來說，這快把我逼瘋了。

這不是我第一次經歷這樣的挫折。我注意到，每當我到開發中國家，都會遇到類似情況。我猜想，在缺乏強健商業基礎建設、政府又不給公民太多自由的國家，領導者很難發展起來。

回程飛機上，我向瑪格麗特傾訴我所有的挫折。最後我總結道：「我不想再做這件事了。我飛了幾千英里，就只是去為人們的雞毛蒜皮衝突做輔導。如果他們願意把注意力轉向成為領導者，那會改變他們的生命。」

耐心聽完之後，瑪格麗特回答：

「也許，該對這件事做點什麼的人，就是你。」

下一步：EQUIP#

瑪格麗特勸我為海外所見的領導問題做點什麼，這在我裡面攪動了什麼。接下來幾年，我不斷反思這個議題、思索可能的解方。

終於在一九九六年，我決定了要做什麼：我召集一群領導者，協助我創辦一個非營利組織，去培養政府、教育與宗教界的領導者。我把它命名為 EQUIP——encouraging qualities undeveloped in people（激勵人身上尚未被開發的特質）。

接下來五年，EQUIP 在目標上取得了適度的進展。但在二 ○○ 一年九一一恐攻後的幾個月，我們經歷了一段艱難時期，不得不裁掉一半的員工。

但我們把那當作重新檢視優先順序的機會。 我們收窄了焦點，並訂出一個新目標——一個大到、也嚇人到看起來幾乎不可能的目標：

我們要在二 ○○ 八年之前，在全球培養一百萬位領導者。

一個小小的非營利組織，怎麼可能指望完成這樣的壯舉？靠爆發性成長法則。

百萬領袖使命的策略#

EQUIP 的策略後來被稱為「百萬領袖使命」（Million Leader Mandate）：

• 在世界各國培養 40,000 位領導者
• 這些領導者將在三年間，每六個月到鄰近城市參加一次訓練
• 回報只要求一件事：他們承諾在自己的城市、鄉鎮或村莊，親自培養二十五位領導者
• EQUIP 提供這 40,000 人的訓練教材，也提供他們各自要培養的那二十五位領導者的教材

EQUIP 當時已擁有一些優秀的領導者，包括總裁暨執行長約翰・霍爾、資深副總裁道格・卡特（Doug Carter），以及領導力發展副總裁提姆・埃爾莫（Tim Elmore）。他們組建了一流的團隊，開始製作訓練教材；接著與海外組織結成策略聯盟——這些組織會協助 EQUIP 判斷該在哪些城市辦訓練、找出負責執行訓練的國家與城市協調人，並辨識與招募那 40,000 位受訓領導者。

最後一步，是招募願意義務投入時間、到世界各城市進行訓練的優秀領導者：兩位訓練員每年到一座城市兩次、持續三年，自付旅費，並捐款協助支付與會者所需教材的成本。

如果策略成功，我們就能培養出一百萬位領導者。這是個雄心勃勃的計畫。問題是：它行得通嗎？（答案我留到本章後面。）

領導者的數學#

領導者天生沒耐性——至少我認識的所有領導者都是。

領導者想快速前進，想看見願景被實現，樂於見到進展。好的領導者能快速評估組織現在在哪裡、推估它需要去哪裡，並對「怎麼去」有強烈的想法。

問題是，多數時候人與組織都落後於領導者。 因此領導者總是感覺到一種張力：他與他的人現在所在之處，和他們應該在之處之間的張力。

我一輩子都在經歷這種張力。在我參與過的每一個組織裡，我對它該去哪裡都有強烈的感覺——連小時候都是如此。（我對「該去哪裡」不見得總是對的，但我總以為自己知道！）

那要如何緩解這股張力？答案就在爆發性成長法則：

• 如果你發展自己，你能經歷個人的成功
• 如果你發展團隊，你的組織能經歷成長
• 如果你發展領導者，你的組織能達成爆發性成長

你確實可以靠帶領跟隨者而成長。但如果你想把自己的領導最大化、幫助組織觸及它的潛能，你就必須培養領導者——沒有其他方式能經歷爆發性成長。

兩種領導者的差別#

成為一位「培養領導者」的領導者，所需的焦點與態度，與單純吸引並帶領跟隨者完全不同——它需要一種不同的心態。

需要被需要 vs. 想要被接棒超越#

成為領導者是令人興奮的：你一開口，人們就聽；你想完成什麼，就能招募別人來幫忙。有跟隨者能讓你感覺被需要、感覺重要。

然而，那是一個相當淺薄的追求領導的理由。 好的領導者是為了跟隨者、以及為了自己領導任期結束後所能留下的東西而領導。

培養底層 20% vs. 培養頂尖 20%#

當你在帶一群人時，通常是誰要求你最多的時間與注意力？是團體中最弱的那些人。 如果你允許，他們會吞掉你 80% 以上的時間。

然而，實踐爆發性成長法則的主動型領導者，不會讓底層那 20% 吃掉他們所有的時間。他們會去尋找最好的 20%——那些領導潛力最大的人——把時間投資在培養他們身上。

因為他們知道：如果你培養最好的人，最好的人會幫你處理其餘的人。

聚焦弱點 vs. 聚焦強項#

與底層 20% 共事的必然結果是：你必須不斷處理他們的弱點。不成功的人通常在基本功上就需要幫助，而那些領域的問題使他們無法穩定地維持表現。

然而，當你與最好的人共事時，你可以在他們的強項上建造。

一視同仁 vs. 因人而異#

有些領導圈流傳一個迷思，主張為了「公平」而對每個人一視同仁。這是多大的錯誤。

米克・德蘭尼（Mick Delaney）說：「任何一家企業或產業，若給打混的人和拚命的人同樣的獎賞，遲早會發現自己的打混者比拚命者還多。」

培養領導者的領導者，依「成果」給予獎賞、資源與責任。領導者的影響力越大，他得到的機會就越大。

花時間 vs. 投資時間#

只吸引跟隨者卻從不培養他們的領導者，並沒有增加他所帶領之人的價值。

然而，當領導者花時間去培養他所吸引來的領導者，他就是在他們身上做了一筆有價值的投資——他所花的每一刻，都在提高他們的能力與影響力，而那會為他們與組織帶來紅利。

加法 vs. 乘法（領導者的數學）#

吸引跟隨者的領導者，一次只讓組織成長一個人：你吸引一位跟隨者，就影響一個人，得到一個人的價值與力量。

然而，培養領導者的領導者，把組織的成長乘了出去——因為他們每培養一位領導者，也同時得到那位領導者所有跟隨者的價值。

為組織增加十位跟隨者，你擁有十個人的力量。

為組織增加十位領導者，你擁有的是十位領導者的力量乘以他們所影響的所有跟隨者與領導者。

這就是我所稱的「領導者的數學」——加法與乘法的差別。它就像用「團隊」而不是用「個人」為單位來讓組織成長。

只影響觸得到的人 vs. 影響遠超所及的人#

吸引跟隨者卻從不培養領導者的領導者會累。為什麼？因為他必須親自處理權責之下的每一個人。只能影響你親自碰得到的人，是非常大的限制。

相對地，培養領導者的領導者，其影響力遠遠超出他個人所能觸及的範圍。他培養的領導者越好，跟隨者的質與量就越高，觸及的範圍也越廣。

每一次你培養領導者、幫助他們提升領導能力，你就使他們有能力去影響更多的人——幫助一個人，你就能觸及許多人。

帶領領導者的三個難處#

如果培養領導者有這麼大的影響，為什麼不是每個人都在做？因為很難！

領導力發展不是「加水攪一攪」就成的事，它需要大量時間、精力與資源。原因如下：

一、領導者很難找#

你認識多少真正優秀的領導者？他們有影響力，他們讓事情發生，他們看見並抓住機會，他們能吸引、招募並凝聚人們卓越地表現。

能持續穩定做到這些事的人，就是不多。 多數人是跟隨者，有些是生產者，極少數才是領導者。

領導者像老鷹——牠們不成群飛行。這正是他們如此難找的原因。

二、領導者很難聚集#

一旦你找到領導者，把他們拉進來會非常困難。他們有創業精神，想走自己的路。

如果你試圖招募他們，他們會想知道你要去哪裡、打算怎麼去、還打算帶誰一起去——還有，能不能讓他們來開車！你在做的事，必須比他們現在正在做的更有吸引力。

除此之外，你的組織還必須創造一個對他們有吸引力的環境，而這往往不是現況：

• 多數組織渴望穩定，領導者想要刺激
• 多數組織渴望結構，領導者想要彈性
• 多數組織高度看重遵守規則，領導者想要跳出框架思考

如果你想聚集領導者，你必須創造一個能讓他們蓬勃發展的地方。

三、領導者很難留住#

找到並聚集好的領導者已經很難，留住他們更難。

如果你持續成長、保持在你所帶領的人之前，你就能持續為跟隨你的領導者增添價值。你的目標必須是持續培養他們，好讓他們實現自己的潛能。

只有領導者能為另一位領導者做到這件事——因為要培養一位領導者，得靠一位領導者。

有一年我在領導研討會上做了一份非正式調查，想了解是什麼促使與會者成為領導者。結果如下：

十位領導者中只有一位能在沒有其他領導者幫助下綻放。 其餘的都需要那些在旅程上走在前面的領導者的幫助。

只要你持續為你所帶領的領導者增添價值，他們就會願意留在你身邊。做得夠久，他們可能永遠不想離開。

百萬領袖使命的成果#

深信培養領導者是達成「訓練一百萬位領導者」目標的關鍵，EQUIP 於二 ○○ 二年在印度、印尼與菲律賓的數個城市啟動了百萬領袖使命。我們選擇這些地區，是因為我們在那裡有最好的人脈，過去幾年也有成功經驗。

回應熱烈到超乎想像。 數百位渴慕的領導者長途跋涉到每一個據點，參加為期兩天的訓練——有些與會者甚至走了五天的路才抵達會場！

訓練結束時，我們請與會者承諾在未來三年、使用我們提供的教材培養二十五位領導者，超過 90% 的與會者簽了名。

有了第一次成功，我們繼續往前推進：隔年開始在亞洲其他地區與中東訓練領導者；二 ○○ 四年進入非洲；二 ○○ 五年歐洲；二 ○○ 六年南美洲。

在每一洲，策略都相同：

1. 與已在當地與人群一起工作的組織中的關鍵影響力領導者連結，爭取他們的協助
2. 請這些關鍵領導者指出國內該辦訓練的城市，並主辦訓練活動
3. 倚靠這些關鍵領導者招募參加訓練的領導者
4. 在美國招募願意遠赴海外訓練領導者、並在財務上支持這項行動的領導者
5. 取得當地與會者的承諾：在我們訓練他們的三年間，他們也去尋找並訓練領導者

在某些城市，我們的成果相當有限，只有幾十位領導者參加；在其他城市，人們成百地湧來。許多領導者能承諾培養二十五位領導者，有些只能承諾訓練五位或十位，但也有人在自己的鄉鎮與城市裡訓練了 100 位、200 位，甚至 250 位！

我們原本希望在二 ○○ 八年前達成訓練一百萬位領導者的目標。過程中有時很艱難：在某些國家我們很難取得公信力，在另一些國家我們花了很長時間才與領導者建立連結。

如今，那個曾經看似不可能的目標，反而顯得謙遜了。二 ○○ 七年我們訓練了第二個一百萬，並啟動了「五年培養五百萬位領導者」的計畫。我的盼望與禱告是：在我結束之前，EQUIP 與夥伴們能在全球訓練五千萬位領導者。

那就是爆發性成長。

如今我六十歲，我發現領導力發展會複利。你在人身上投資得越多、做得越久，成長就越大、回報就越高。

儘管我不再像從前那麼快、那麼有精力，我現在正處於人生的複利階段——我在他人身上投資的三十五年，開始付出驚人的紅利。

我不知道你在領導力發展的旅程上走到哪裡：你可能已是高度成熟的領導者，也可能才剛起步。

無論你在哪裡，我知道一件事：

培養領導者的領導者，會在組織中經歷一種驚人的乘數效應，而那是任何其他方式都做不到的——不是增加資源、不是降低成本、不是提高利潤率、不是改善系統、不是導入品質流程，也不是其他任何做法。

經歷爆發性成長唯一的方式，就是算那筆數學——領導者的數學。這就是爆發性成長法則驚人的力量。

把爆發性成長法則應用到你的生活#

1. 判斷你現在在哪個階段。 你目前處於領導力發展流程的哪個階段？

   • 階段一：發展你自己
   • 階段二：發展你的團隊
   • 階段三：培養領導者

   為了驗證你的答案，請具體舉出你為「發展自己」、「發展團隊」、「幫助特定個人提升領導能力」所採取過的行動。

   如果你還沒開始培養領導者，試著找出原因：你是不是一個需要「被需要」的人？是不是聚焦在底層 20%？是不是試圖對每個人一視同仁？還是在投資他人這件事上不夠有策略？

   如果你沒有在培養領導者，請找出必須採取哪些步驟才能開始。

2. 你正在哪裡尋找領導者？ 你目前做了什麼去尋找並聚集領導者？有沒有你會去的場所、參加的活動、接上的人脈網絡，讓你能物色潛在的領導者？

   如果沒有，開始去找；如果有，那你做了什麼去與領導者連結、並把他們招募進你的組織、部門或團隊？

3. 檢查你能不能留住領導者。 你正在做什麼來聚集並留住領導者？

   • 你有沒有讓自己成為更好的領導者，好讓領導者願意跟隨你？
   • 你有沒有試著創造一個讓領導者能蓬勃發展、能成功的環境？
   • 你有沒有給領導者自由去領導、去創新？
   • 你有沒有清除繁文縟節？
   • 你有沒有給他們資源與更大的責任？
   • 你有沒有讚許冒險、獎賞成功？