何時領導，與做什麼、去哪裡同樣重要

卡崔娜：一座城市的時機災難#

如果要找一個關於「時機對領導有多重要」的例子，那就是二 ○○ 五年八月底到九月初的紐奧良。

紐奧良是座不尋常的城市。像義大利威尼斯一樣，它被水包圍：北邊是龐恰特雷恩湖，南邊是浩瀚的密西西比河，東西兩側是低窪沼澤地，運河縱橫全城。你進出紐奧良都必須跨過一座大橋。

這聽起來沒什麼——直到你想起這座城市大部分位於海平面以下。紐奧良的形狀像一只碗：平均低於海平面六英尺，最低處低九英尺，而且土地每年還會再下沉一些。

數十年來，市民一直擔心一場強烈颶風的正面襲擊會對這座城市造成什麼樣的破壞。

地平線上的災難#

二 ○○ 五年八月二十四日星期三，紐奧良沒有人料到新形成的熱帶風暴「卡崔娜」會是那個「大的」——那場城市一直害怕終有一天會來的颶風。

直到星期五，國家颶風中心才預測風暴將在星期一於紐奧良東南約六十英里的路易斯安那州布拉斯附近登陸。這場颶風看起來已經很糟了。

隔天早上，也就是八月二十七日星期六，紐奧良周邊路易斯安那州多個郡的領導者下令強制撤離：聖查爾斯郡、普拉克明郡、部分傑佛遜郡，甚至位於紐奧良北方較高地勢的聖坦米尼郡。

那紐奧良呢？為什麼市長雷・納金沒有在同一時間下令強制撤離？

許多人說紐奧良人宿命論很重，不可能被逼著比自己想走的速度更快行動；也有人說當選前是商人的納金，擔心撤離帶來的法律與財務後果。

而我要說：他與政府其他人不理解時機法則。何時領導，與做什麼、去哪裡同樣重要。

把人們撤出紐奧良的時機，就是其他郡領導者宣布強制撤離的那個時候。納金等了。

星期六晚間，他終於宣布紐奧良「自願性」撤離——而且是在國家颶風中心主任麥克斯・梅菲爾德（Max Mayfield）當晚打電話給他之後，這位市長才憂心到願意採取行動。據報導，通話後納金說：「麥克斯把我嚇壞了。」

太少，也太遲#

隔天早上九點，納金終於下令強制撤離——距離颶風登陸不到二十四小時。 對紐奧良許多市民而言，這已經太遲了。

那些在這麼短通知內無法離城的人，他打算怎麼幫助？他建議他們想辦法自己前往超級巨蛋——城市的最後避難所。但他並未為他們做任何實質準備。 記者會上納金這樣建議：

如果你無法離開城市、必須到超級巨蛋來，請帶足夠的食物、能撐三到五天的〔非〕易腐物品。帶毯子、帶枕頭。不准帶武器、酒精、毒品。你知道，就像州長說的，你們是要去露營。如果你不知道那是什麼感覺，就帶足夠讓你能睡覺、能舒服一點的東西。那不會是最好的環境，但至少你會安全。

納金領導的後果，在卡崔娜與其後續的全國報導中一一上演：星期一早上九點，水已灌入部分城區；超級巨蛋內的狀況糟糕透頂；其他出不了城的人湧向會展中心；許多市民被困在屋頂上。

納金如何回應？他在記者會上向媒體抱怨。

又一次錯失時機#

如果有人要介入領導，那也得發生在地方層級以外。多數人開始指望聯邦政府的領導——但他們同樣違反了時機法則：

• 直到八月三十一日星期三，國土安全部長切爾托夫才發出備忘錄，宣布卡崔娜為「全國重大事件」——那是啟動聯邦快速協調所需的關鍵認定
• 布希總統直到隔天才與內閣會面，決定如何啟動白宮卡崔娜颶風應變工作小組
• 同時，困在紐奧良的人們等著救援
• 九月一日星期四，紅十字會請求許可，把水、食物與物資送給困在城裡的人，卻被路易斯安那州國土安全辦公室駁回，要他們再等一天
• 直到九月四日星期日——紐奧良淹水六天後——超級巨蛋的撤離才終於完成

卡崔娜的處理方式，展現了領導時機最糟的一面：每一個層級都搞砸了。

連當地的動物收容所都比市長做得好——卡崔娜抵達前兩天，它就把數百隻動物撤離到德州休士頓。

最終超過 1,836 人因這場颶風喪生，其中 1,577 人來自路易斯安那州；該州 80% 的死亡發生在奧爾良郡與聖伯納郡，絕大多數發生在紐奧良。

如果領導者不只關注「他們做了什麼」，也關注「他們什麼時候做」，會有更多人的性命被保住。

時機決定一切#

好的領導者認清：何時領導，與做什麼、去哪裡同樣重要。 時機往往是一項行動成功或失敗的分野。

領導者每次採取行動，其實只會有四種結果：

一、錯的行動在錯的時間 → 災難#

在錯的時間採取錯的行動，領導者必然承受負面後果。卡崔娜逼近時的紐奧良正是如此——納金拙劣的領導，啟動了一連串「錯的時間做錯的事」：

• 他等到太遲才下令強制撤離
• 他發傳真給當地教會，希望他們協助疏散民眾，但等他這麼做時，會收到傳真的人早已離開多時
• 他挑了一個糟糕的地點作為最後避難所，未能妥善補給，也沒有為人們提供足以抵達那裡的交通工具

一個錯誤行動接著一個，導致了災難。

當然，並非每個領導決策的賭注都像納金市長那樣高。但每一個領導情境都要求領導者留意時機法則：如果你帶的是一個部門或小團隊，而你在錯的時間做了錯的事，你的人會受苦，你的領導也會。

二、對的行動在錯的時間 → 遭遇抵抗#

在好的領導上，光有組織或團隊方向的願景、知道怎麼抵達那裡，是不夠的。

如果你採取對的行動、卻在錯的時間做，你仍可能失敗，因為你所領導的人會產生抗拒。

好的領導時機需要許多東西：

• 理解——領導者必須牢牢掌握情勢
• 成熟——如果領導者的動機不正，他的時機就會歪掉
• 信心——人們跟隨那些知道必須做什麼的領導者
• 決斷——優柔寡斷的領導者製造優柔寡斷的跟隨者
• 經驗——如果領導者本身沒有經驗，就需要從有經驗的人身上取得智慧
• 直覺——時機常取決於無形之物，例如動能與士氣
• 準備——如果條件不對，領導者就必須去創造那些條件

如果一位領導者反覆展現拙劣的判斷——即使是在小事上——人們就會開始覺得，「讓他當領導者」本身才是真正的錯誤。

三、錯的行動在對的時間 → 一個錯誤#

天生具創業精神的人，往往擁有強烈的時機感。他們直覺知道何時該出手、何時該抓住機會——但他們有時會在那些關鍵時刻做錯行動。

我弟弟賴瑞是位優秀的商人，他在這個領域指導過我。賴瑞說，創業者與其他商業人士所犯最大的錯誤，是該停損時、或該加碼投資以放大獲利時的判斷。他們的錯誤來自「在對的時間採取錯的行動」。

我在這方面同樣有經驗。因為我主要以溝通者為人所知，多年來一直有人勸我做廣播節目。我長期抗拒這個想法。但到了一九九 ○ 年代中期，我看見信仰群體確實需要一個以成長為導向的節目，於是我們決定製作一個叫 Growing Today 的節目。

問題出在模式。 這類節目多半靠捐款支持，但我信奉自由市場經濟，我要這個節目像其他商業節目一樣靠銷售產品自給自足。

多大的錯誤。這個節目從未打平。時機是對的，但構想是錯的。 時機法則又一次說了話。

四、對的行動在對的時間 → 成功#

當對的領導者與對的時機湊在一起，驚人的事就會發生：組織達成目標、收穫巨大回報、獲得動能，成功幾乎變得必然。

看看幾乎任何組織的歷史，你都會找到一個關鍵時刻——對的領導者在對的時間採取了對的行動，於是組織被改變了。

邱吉爾——他領導上的偉大正繫於時機法則——這樣描述領導者在對的時間做對的事時，所能造成的影響與所能經歷的滿足：

「每個人的生命中都會有一個特別的時刻，一個他為之而生的時刻。當他抓住那個特別的機會，他就會完成他的使命——一個唯有他有資格完成的使命。在那個時刻，他找到偉大。那是他最光輝的時刻。」

每位領導者都渴望經歷那個時刻。

戰爭這座熔爐中的時機法則#

當賭注很高，時機法則的後果就變得戲劇化而立即。戰爭中尤其如此——任何一場重大戰役，時機的關鍵重要性都會顯露無遺。美國南北戰爭中的蓋茨堡之役正是絕佳的例子。

一八六三年六月底，邦聯將軍羅伯・李把北維吉尼亞軍團帶進賓州時，有三個目標：

1. 把聯邦軍引出維吉尼亞
2. 利用賓州的資源為部隊補給
3. 把戰火帶到敵方領土的核心，藉此逼聯邦軍倉促採取他們不想要的行動

那是戰爭的第三年，聯邦與邦聯都對這場衝突感到疲憊。李希望自己的行動能為衝突畫下句點。

戰役前幾天，李對特林布爾將軍說：

我們的軍隊士氣良好，並不過度疲憊，能在二十四小時或更短時間內集中到任何一點上。我還沒聽說敵人已渡過波多馬克河，正等史都華將軍的消息。當他們聽說我們在哪裡，他們會強行軍……他們進入賓州時，會是又餓又累、被艱苦行軍拖垮、拉成一條長線、士氣低落的。我要以壓倒性的兵力砸向他們的前鋒，把它擊碎，乘勝追擊，把一個軍推回另一個軍上，並在他們來得及集中之前，以連續的擊退與奇襲製造恐慌，實質上摧毀這支軍隊。

李試圖抓住取得壓倒性勝利的機會。

但直到七月一日早上，他才知道聯邦軍早已北上——那時對方部分部隊已在蓋茨堡以西的錢伯斯堡路上與邦聯部隊交火。這個發展打亂了李的策略，也毀了他的時機。

李的第一反應是按兵不動，等全軍實力集結後再強行決戰。但他始終意識到時機的重要性，因此當部隊突然取得優勢時，他認了出來：從附近的山脊望去，他看見聯邦軍被擊潰、正在撤退。仍然有機會採取能導向勝利的行動。

邦聯部隊可以進攻並奪取墓園嶺的高地，那裡只有少量聯邦步兵預備隊與砲兵防守。李判斷，只要能拿下並控制那個位置，他們就能控制整個地區——那會是邦聯獲勝的關鍵，甚至可能結束這場戰爭。

處在能拿下那座山頭位置的，是邦聯將軍尤爾（R. S. Ewell）。當時天色尚早，如果尤爾往前推進，他就能拿下它。

但尤爾沒有在時機成熟時擴大優勢、與敵接戰，他只是看著。

他讓機會溜走，邦聯沒有拿下墓園嶺。到隔天早上，聯邦軍已強化了先前的陣地，南方的機會就這麼沒了。

南北兩軍又打了兩天，最終李的部隊落敗，76,300 人中約有 33,000 人傷亡。他們唯一的選擇是撤退，設法回到維吉尼亞。

北方也錯失了機會#

南方戰敗後，李預期米德將軍率領的聯邦軍會立即發動反擊，徹底摧毀他這支踉蹌的軍隊。

林肯在收到蓋茨堡捷報後，也是這麼期待的。

急於把握時機法則，林肯在一八六三年七月七日透過哈勒克將軍從華盛頓特區發出通訊給米德。哈勒克在信中說：

我收到總統以下這則字條，謹此轉達。

「我們有確切消息：維克斯堡已於七月四日向格蘭特將軍投降。現在，如果米德將軍能以徹底或實質摧毀李的軍隊，來完成他迄今光榮推進的工作，這場叛亂就會結束。」

林肯認清時機是對的：聯邦軍能夠碾碎邦聯軍的殘部，結束戰爭。

但正如南軍在勝利唾手可得時沒有抓住那一刻，北軍也一樣。

米德在蓋茨堡勝利後慢條斯理，追擊李的力度遠遠不夠。他滿足於讓邦聯軍跑掉，聲稱自己的目標是「把入侵者存在的每一絲痕跡趕出我們的土地」。

林肯聽到這話時的反應是：「我的天，就這樣？」

林肯知道自己正眼睜睜看著聯邦的機會溜走。而他是對的：北維吉尼亞軍團的殘部渡過波多馬克河、逃過覆滅，戰爭又持續了將近兩年，數十萬名士兵因此喪生。

林肯後來說，米德的作為讓他想起「一個老太太試圖把她的鵝趕過小溪」。

兩邊的領導者都知道該做什麼才能取勝，但他們都在關鍵時刻沒有貫徹到底。

讀出情勢、知道該做什麼，並不足以讓你在領導上成功。若你希望你的組織、部門或團隊往前走，你必須留意時機。唯有在對的時間採取對的行動才會帶來成功；其他任何組合都索取高昂的代價。

沒有領導者能逃離時機法則。

把時機法則應用到你的生活#

1. 檢視你有多重視「何時」。 有人說：管理者把事情做對，領導者做對的事。而時機法則說領導者做的還不只如此——他們在對的時間做對的事。

   在你的領導方法中，時機在你的策略裡佔有重要地位嗎？你思考「時機是否恰當」的程度，有和思考「行動是否正確」一樣多嗎？回顧你近期發動的重大行動，判斷自己對時機給了多少注意。

2. 解剖近期失敗的案例。 花些時間分析你的組織、部門或團隊近期失敗的舉措，判斷它們是行動錯誤還是時機錯誤（這些案例可以是你的，也可以是別人的）。以下問題可以幫你：

   • 這項舉措的目標是什麼？
   • 負責領導它的人是誰？
   • 規劃策略時考慮了哪些因素？
   • 這套策略汲取了誰的經驗？
   • 推出當時，組織的狀態或「溫度」如何？
   • 市場或產業條件如何？
   • 有哪些可用的「籌碼」被用來輔助這項舉措？
   • 有哪些因素明顯在跟它作對？
   • 如果早一點或晚一點推出，這項舉措會不會更成功？
   • 這項舉措最終為什麼失敗？

3. 用七項因素為下一次行動的時機做準備。 當你準備投入未來的計畫時，用本章的清單為行動的時機做準備：

   • 理解：你牢牢掌握情勢了嗎？
   • 成熟：你的動機正確嗎？
   • 信心：你相信自己正在做的事嗎？
   • 決斷：你能有信心地發動行動、贏得人們的信任嗎？
   • 經驗：你有沒有汲取他人的智慧來充實你的策略？
   • 直覺：你有沒有把動能與士氣這類無形因素納入考量？
   • 準備：你有沒有做完一切該做的事，好讓團隊具備成功的條件？

   記住：唯有在對的時間採取對的行動，才會為你的團隊、部門或組織帶來成功。