領導者明白：活動不等於成就

為什麼多數領導者不排優先順序#

領導者永遠不會走到「不再需要排優先順序」的那一天。無論是領導一家十億美元的企業、經營一間小公司、牧養一間教會、執教一支球隊，或帶一個小組，好的領導者都持續在做這件事。

我想好的領導者直覺上都知道這是真的。然而，並非每位領導者都實踐排定優先順序的紀律。為什麼？我認為有幾個原因：

• 第一，當我們忙碌時，我們自然相信自己正在達成什麼。 但忙碌不等於生產力，活動不等於成就。
• 第二，排優先順序要求領導者持續向前思考：知道什麼重要、知道下一步是什麼、看見每件事如何與整體願景相關。這是苦工。
• 第三，排優先順序會逼我們去做那些至少令人不舒服、有時甚至相當痛苦的事。

該重新思考優先順序了#

重排優先順序的痛，我有親身經驗。

一九九六年，我住在聖地牙哥——這星球上我最愛的地方之一。那是座美麗的城市，擁有世界上最好的氣候之一：住在聖地牙哥，你幾分鐘就能到海灘，幾小時就能到滑雪坡道；這座城市有文化、有職業球隊、有好餐廳，還能一整年打高爾夫。

我為什麼會想離開那樣的地方？我原本以為自己會在那裡住一輩子。那非常舒服。

但領導與「舒服」毫無關係，而與「進展」完全相關。

那段時間我花很多時間在飛機上。住在聖地牙哥，我得花上整天飛到達拉斯、芝加哥、亞特蘭大這些航空樞紐，只為了轉機。我大部分的演講與顧問工作都在密西西比河以東，長途奔波正在耗損我。

我打從心底知道自己必須做出改變。於是我請助理琳達精確算出我究竟花了多少時間在旅行上。

結果令我震驚：前一年，光是在聖地牙哥與達拉斯之間往返轉機，我就花掉了相當於二十七個完整日子的時間。

那讓我意識到：我必須坐下來，重新評估我的優先順序。

「領導者就是那個爬上最高的樹、環顧整個局勢，然後大喊『我們爬錯叢林了！』的人。」

——史蒂芬・柯維

如果我要與自己所設定的優先順序一致地生活，我就必須把自己與我的公司搬到某個樞紐城市。當我意識到我們即將要做的事時，我確實有那麼點「爬錯叢林」的感覺。

經過大量研究，我們選定了亞特蘭大。它是主要的航空樞紐——從那裡我搭飛機兩小時內就能抵達 80% 的美國人所在之處。而且那個地區很美，能為我的員工提供優秀的文化、休閒與娛樂機會。我知道人們可以在那裡好好生活。

這不是一次容易的搬遷，但它是必要的。

搬過來至今已經十年。你可能會問：值得嗎？我的答案是斬釘截鐵的「值得」。

亞特蘭大是對企業友善的地區，生活成本相較其他大城市非常合理。而對我和為我公司工作的顧問們最重要的是：旅行變得容易太多了，多數時候我可以當天出發、演講、再回家。

結果，我的生產力一飛沖天。

你能想像每年拿回二十七天的生命嗎？搬家後這十年，我拿回了 270 天。對多數人而言，一個正常的工作年是 250 天——這等於在我生命最有生產力的時期，多加了一整年。

而且，結束一天的旅程後回到家與妻子在一起，遠勝於待在飯店房間裡。

三個 R#

領導者不能只在框框裡思考。有時他們必須重新發明那個框框——或者把它炸掉。

主管兼作家馬克斯・帝普雷（Max Depree）說：「領導者的第一項責任，是定義現實。」而這需要優先順序法則。當你是領導者，每一件事都在談判桌上。

每年十二月，我會花大約兩週重新評估我的優先順序：回顧前一年的行程表、檢視即將到來的承諾、評估我的家庭生活、思考我的目標，並看看自己所做之事的大局，確認我生活的方式與我的價值觀和優先順序是一致的。

帕雷托法則#

我在這個過程中使用的指導原則之一，是帕雷托法則（Pareto Principle）。

概念是這樣的：如果你把注意力集中在重要性排名前 20% 的活動上，你會從努力中得到 80% 的回報。

• 如果你有十位員工，你應該把 80% 的時間與注意力給最好的那兩位
• 如果你有一百位顧客，前二十位會帶給你 80% 的業績，所以聚焦在他們身上
• 如果你的待辦清單有十個項目，最重要的那兩項會給你 80% 的時間回報

如果你還沒觀察到這個現象，試試看，你會發現事情真的是這樣運作的。有一年我走過這個流程時，就意識到自己必須徹底重新聚焦並重組旗下的一個組織。

三個 R 問題#

我在評估優先順序時使用的另一套準則，是「三個 R」——不是讀寫算，而是：Requirement（必要）、Return（回報）、Reward（報償）。

我相信要有效能，領導者必須依照這三個問題來安排自己的生活：

一、什麼是必要的？#

我們所做的工作，都要向某個人負責——雇主、董事會、股東、政府等等。我們對生命中重要的人也負有責任，例如配偶、子女與父母。因此，任何優先順序清單都必須從「什麼是我被要求的」開始。

我問自己的問題是：有什麼事是沒有人能替我做、也不該由別人替我做的？

隨著年齡增長，這份清單變得越來越短。

• 如果我在做的事並非必要 → 刪掉它
• 如果我在做的事是必要的、但不必由我親自做 → 授權出去

二、什麼帶來最大的回報？#

身為領導者，你應該把大部分時間花在自己最強的領域上。當工作落在人們天生的恩賜與強項之內時，他們會更有生產力，也更知足。

理想上，領導者應該走出自己的舒適區，但留在自己的強項區。

實務上怎麼應用？這是我的經驗法則：

如果你有一項責任是別人依這個標準做得到、或有潛力達到這個標準的，那就培養並訓練一個人來承接它。

你能做某件事，不代表你就該做它。 記住：領導者明白活動不等於成就——這就是優先順序法則。

三、什麼帶來最大的報償？#

最後這個問題關乎個人的滿足感。

「有許多事物會抓住我的眼睛，但只有少數幾樣會抓住我的心。」

——雷德蒙領導力學院總裁提姆・雷德蒙（Tim Redmond）

人生太短，不能不做一些你所愛的事。

我熱愛教領導力，熱愛寫作與演講，熱愛與妻子、兒女和孫兒共度時光，熱愛打高爾夫。無論我還做什麼，我都會為這些事留出時間。

它們是我生命中的點火器：它們給我能量、讓我保持熱情；而熱情提供了讓一個人持續前行的燃料。

重新排序：賣掉一家公司#

幾年前我走過這個重排優先順序的流程時，重新檢視了自己運用時間的方式。

當我寫這本書第一版時，我曾決定依照以下準則分配工作時間：

這四個領域代表我最大的強項，也是我職涯中最有報償的面向。多年來，我對公司的責任都與它們對齊。

然而最近檢視這些領域時，我發現自己並未維持我所渴望的平衡：我在其中一家公司花了太多時間做第一線的領導，而那正從更高的優先事項上偷走時間。

我再一次必須認清：活動不等於成就。

我知道自己又要面對一個艱難的商業決定。如果我要繼續有效地實現自己的願景，我就必須改變、依優先順序法則工作。

我做了決定：賣掉其中一家公司。 那並不容易，但那是對我而言正確的事。

全球規模的重新聚焦#

依優先順序做出艱難決定，是領導者的責任——而那有時會讓他們不受歡迎。

一九八一年傑克・威爾許出任奇異（GE）董事長暨執行長時，那是一家好公司：九十年歷史，股價每股 4 美元，公司市值約 120 億美元，在股市排名第十一。它是一家龐大而多角化的公司，包含 350 個策略事業。

但威爾許相信這家公司可以更好。他的策略是什麼？他運用了優先順序法則。

接手公司幾個月內，他啟動了他所稱的「硬體革命」，徹底改變了公司的樣貌與焦點。威爾許說：

對於構成這家公司的數百項事業與產品線，我們套用單一標準：在全球市場上，它們能不能做到第一或第二？ 在 348 項做不到的事業或產品線中，我們關掉一些、賣掉另一些，出售帶進將近 100 億美元。我們把 180 億美元投資到留下來的事業，並以價值 170 億美元的併購進一步強化它們。

〔到一九八九年〕留下來的，除了少數相對小型的支援性營運之外，是十四項世界級的事業……全都為九 ○ 年代做好了定位……每一項都在它所參與的世界市場中排名第一或第二。

我知道威爾許在某些圈子裡不受青睞，近來他的方法也受到批評。但他的領導對他的時代與處境是正確的。 他為 GE 重排了優先順序，而他強大的領導與聚焦帶來了驚人的紅利：

• 在他任內，GE 股票經歷了四次一分為二的分割
• 他退休時股價超過每股 80 美元
• 公司被《財星》評為全國最受推崇的公司，並持續是世界上最有價值的公司之一

這一切之所以發生，是因為威爾許在領導中運用優先順序法則的能力。他從不把活動誤認為成就——他知道最大的成功，只有在你讓你的人聚焦於真正要緊之事時才會到來。

伍登：讓一個動作滿足多個優先事項#

檢視所有有效領導者的生命，你都會看見他們把優先順序付諸行動：

• 史瓦茲柯夫每次接下新的指揮職，都不只倚靠領導直覺，也重新檢視該單位的優先順序
• 阿姆斯壯之所以能贏得七次環法冠軍，是因為優先順序引導了他的訓練課表
• 阿蒙森之所以能成功帶隊往返南極點，部分原因正是他設定正確優先順序的能力

成功的領導者依優先順序法則而活，他們認清活動不等於成就。

但最好的領導者，似乎更能讓優先順序法則為自己所用——他們用每一項活動同時滿足多個優先事項。這實際上讓他們在減少行動數量的同時，提高了聚焦程度。

這方面的大師，是我的偶像之一：前 UCLA 棕熊隊籃球總教練約翰・伍登。他被稱為「西林巫師」，因為他在大學運動界的成就驚人到彷彿帶有魔法。

伍登始終保持聚焦，也想辦法讓球員做到同樣的事。他特殊的才能，在於同時處理好幾個優先領域。

例如，為了幫助球員練罰球——許多人覺得這件事枯燥乏味——伍登在練習賽中訂了一套罰球規則，鼓勵他們專注並進步，而不是在場邊耗時間：在場邊的球員越早投進規定的罰球數，就能越早回到場上。

而且伍登持續變動後衛、前鋒與中鋒各自所需的投籃數，使隊員以不同的速率輪替上下場。這樣一來，每個人不論位置或是否先發，都能得到彼此搭配上場的經驗——這對伍登培養完整團隊默契是一項關鍵優先事項。

關於伍登最了不起、也最能說明他聚焦於優先順序之能力的一點是：他從不去偵察對手球隊。

相反地，他專注於讓自己的球員發揮潛能，並透過練習與對球員的個人互動來處理這些事。

他的目標從來不是贏得冠軍，甚至不是打敗對手——他的渴望是讓每個人打出自己的潛能，並把最好的可能陣容送上球場。

而伍登的成果當然是驚人的：執教四十多年，他只有一個球季是輸多於贏——他的第一季；他帶領 UCLA 拿下四個不敗球季與破紀錄的十座 NCAA 冠軍，至今沒有任何大學球隊接近過。

伍登是一位偉大的領導者，他很可能是所有運動項目中最傑出的教練。為什麼？因為他每一天都活出優先順序法則。我們應該努力做同樣的事。

把優先順序法則應用到你的生活#

1. 找出那個「對不齊」的地方。 你準備好真正撼動自己的生活、走出舒適區，好依照你的優先順序去生活與工作了嗎？

   你的生活中有沒有什麼事運作得如此糟糕，以致於你直覺知道它需要一次大幅度的翻修？那是什麼？描述它如何行不通、以及為什麼行不通。你能跳出框框（或創造一個新框框）來解決這個問題、重新對齊你的優先順序嗎？

   忽視優先順序上的重大對齊問題，就像把高爾夫球的擊球線瞄歪了：你把球打得越遠，它偏離得越多；你活在不對齊的狀態越久，你錯失自己願景的機率就越大。

2. 寫下三個 R 的答案。 如果你從未做過，請花時間寫下這三個問題的答案（務必包含家庭與其他責任，不只是職涯）：

   • 什麼是我被要求的？
   • 什麼帶來最大的回報？
   • 什麼帶來最大的報償？

   回答完之後，列出你目前在做、卻無法穩妥地歸入這三個 R 之一的事——這些事你需要授權出去或直接刪掉。

3. 為你的團隊排優先順序。 成功的人依優先順序法則而活；成功的領導者則幫助他們的組織、部門或團隊依優先順序法則而活。

   身為領導者，你有沒有為自己的責任範圍承擔起「排優先順序與向前思考」的責任？你有沒有定期切出固定的時間，重新檢視那個領域的優先事項？

   如果沒有，你需要立刻開始。身為領導者，你自己成功還不夠——你需要幫助你的人成功。