動能是領導者最好的朋友

動不起來，就等於死水#

如果你已擁有實現偉大願景所需的全部熱情、工具與人才，卻怎麼也無法讓組織動起來、朝正確方向前進，那你身為領導者就是一灘死水。事情動不起來，你就不會成功。

這種處境下你需要什麼？你需要求助於動能法則，駕馭領導者最好的朋友——動能（momentum）。

皮克斯：從零開始的動能#

如果說有誰同時具備才華與願景，那就是艾德・卡特姆（Ed Catmull）。

卡特姆從小就想成為動畫師與電影人。但上了大學，他有了一個認知：自己不夠好。 他隨即把重心轉向物理與電腦科學，接下來四年各拿一個學士學位。

在波音工作幾年後，他決定唸研究所，投入電腦科學中一個新領域——電腦圖學。在那裡他發現自己可以借助電腦來繪圖，重新點燃了拍電影的夢想。甚至在一九七四年拿到博士學位之前，卡特姆就已在開發創新軟體，並尋找製作電腦生成電影的機會。

一九七九年，電影人喬治・盧卡斯（George Lucas）聘請卡特姆主持盧卡斯影業的電腦圖學部門。接下來七年，卡特姆聘進全國最好的一些技術人員，也吸引了其他人才，例如曾在迪士尼工作過的約翰・拉薩特（John Lasseter）。

這個團隊在技術上開疆闢土，做出一些驚人的作品，例如《星艦迷航記 II》中的「創世紀」序列。然而，維持這個部門運作極其昂貴。卡特姆試著說服盧卡斯讓他嘗試製作電腦生成的長片，但技術仍在早期階段、成本太高。盧卡斯決定把這個部門賣掉。

一九八六年，賈伯斯買下它——支付五百萬美元，並再投入五百萬美元。他把它命名為「皮克斯」（Pixar）。

嬰兒學步#

在掙扎著要獲利的同時，皮克斯開始製作短片，展示自家技術的威力。第一部叫《小檯燈》（Luxo Jr.），描繪兩盞會動的檯燈像親子一樣互動。

當時的慣例是：任何展示電腦動畫的影片放映後，業界專家都會丟出一堆技術問題——關於他們寫的演算法、使用的軟體。

而卡特姆與拉薩特知道自己往前邁出了重要一步，是因為最初被問到的問題之一竟是：那盞「家長」檯燈是媽媽還是爸爸？

那一刻他們知道，自己已經與觀眾連結上了，成功說了一個故事，而不只是炫耀新技術。拉薩特說：

我們完全沒有錢、沒有電腦、沒有人、也沒有時間去做那些你們看到的花俏飛行運鏡、那些炫目的追蹤鏡頭之類的東西——我們就是沒有時間。我們就把攝影機鎖死、也沒有背景，但這反而讓觀眾聚焦在影片中真正重要的東西上——故事與角色。 所以這是第一次，一部影片因為是用電腦動畫做的，而讓人們感到娛樂。

《小檯燈》好到獲得奧斯卡提名。但卡特姆與團隊距離「製作一部長片」的夢想仍然很遠——公司當時最大的挑戰，只是活下去。

皮克斯持續開發技術，也獲得認可與獎項，包括一九八九年的第一座奧斯卡。為了維持收支，團隊開始製作電腦動畫廣告（你可能記得一支李施德霖藥水瓶打拳擊的廣告，那就是皮克斯的作品）。

但皮克斯很難累積出顯著的動能——公司在往前走，卻只是非常緩慢地走。

終於，一點公信力#

一九九一年，因著皮克斯已賺得的公信力，它獲得一個重大突破。

領導者們認為公司已準備好邁出下一大步——製作一部一小時的電視特別節目。拉薩特找上他的前東家迪士尼提案。

對方的回應讓他驚呆了：迪士尼提供皮克斯一份合約，要他們用電腦動畫製作三部長片。 迪士尼出資並發行，皮克斯負責創作並分得部分利潤。

皮克斯終於有機會實現卡特姆的願景——但公司距離真正實現它仍然很遠。團隊著手製作後來成為《玩具總動員》的作品，卻在角色與故事上遇到麻煩。迪士尼推著拉薩特把角色做得更有稜角，結果角色變得不討喜。

工作了兩年後，迪士尼的動畫總監告訴他們：「各位，不管你們多努力想修好它，它就是行不通。」

拉薩特懇求迪士尼不要抽掉插頭，再給他們一次機會解決問題。

「我們把所有人都叫上甲板、徹夜不眠，在兩週內重做了《玩具總動員》整個第一幕，」拉薩特回憶，「拿給迪士尼看時，他們震驚了。」

《玩具總動員》的工作繼續推進。皮克斯花了四年製作這部電影。

同時，其他片廠正使用卡特姆團隊開發的技術，做出《侏儸紀公園》與《魔鬼終結者 2》這樣的電影。「那對我們來說有點令人挫折，」卡特姆說，「因為我們忙著為迪士尼做這部電影，而大家都把這些其他片子的功勞攬走了。但軟體是我們寫的！」

動能爆發#

儘管世界其他地方還沒看見，皮克斯已開始累積動能。而當《玩具總動員》一九九五年十一月上映時，這件事對所有人都變得顯而易見。

四年前與迪士尼簽約時，皮克斯執行長賈伯斯估算：如果第一部片是「中等賣座——比方票房七千五百萬美元——我們雙方打平。如果拿到一億，雙方都賺錢。但如果它是真正的超級大片、票房兩億左右，我們會賺不少，而迪士尼會賺很多。」

很少有人預料到：它在國內拿下 1.92 億美元，全球 3.62 億美元。

從那時起，皮克斯的動能一直很強，甚至持續增長：這個組織贏得十七座奧斯卡、獲得四十二項專利。《玩具總動員》之後，公司一部接一部推出賣座片——《蟲蟲危機》、《玩具總動員 2》、《怪獸電力公司》、《海底總動員》、《超人特攻隊》與《汽車總動員》。這些電影在全球賺進超過 36.7 億美元。

大逆轉#

諷刺的是，就在皮克斯累積動能的同時，幫助它取得突破的迪士尼，卻正在失去動能。

迪士尼的動畫部門陷入困境：最後一部重要的動畫電影是二 ○○ 二年的《星際寶貝》，之後推出三部成本高昂的票房炸彈——《亞特蘭提斯》、《星銀島》與《牧場是我家》。

迪士尼要怎麼重新取得動能？二 ○○ 五年十月出任迪士尼總裁暨執行長的鮑伯・艾格（Bob Iger）知道答案：他買下了皮克斯。

如今，當年被迪士尼幫助過的人，反過來在幫助迪士尼：卡特姆成為迪士尼長片動畫總裁，拉薩特出任創意長。

「迪士尼有過兩次全盛期，」卡特姆說，「我們要造出第三次。」

至於皮克斯呢？它會在卡特姆與拉薩特的照管下一如既往地運作——當你已經擁有強大的動能，你不會想做任何擋它路的事。畢竟，動能是領導者最好的朋友！

關於動能的七個真相#

為什麼我說動能真的是領導者最好的朋友？因為很多時候，它是輸與贏之間唯一的差別。

• 當你沒有動能，連最簡單的任務都顯得不可能：小問題看起來像無法翻越的障礙，士氣低落，未來一片黑暗。沒有動能的組織像一列完全停住的火車——很難讓它動起來，連軌道上的小木塊都能讓它寸步難行。
• 而當動能站在你這邊，未來看起來光明，障礙顯得渺小，麻煩似乎無足輕重。有動能的組織像一列時速六十英里的火車——你就算在軌道上蓋一道鋼筋混凝土牆，火車也會直接輾過去。

若你希望你的組織、部門或團隊成功，你必須學會動能法則，並在組織中把它用到極致。以下是關於動能你需要知道的事：

一、動能是偉大的誇大者#

動能法則的運作在運動中最容易看見，因為動能的擺盪就在你眼前、幾小時之內發生。

• 一支球隊上了節奏，每個戰術似乎都奏效，每次出手似乎都進，這支球隊好像做什麼都對
• 反過來也一樣：當一支球隊陷入低潮，不管你多努力、試多少解方，什麼都不管用

正因為動能影響巨大，領導者才會設法控制它。例如籃球比賽中，當對手連續得分、開始累積動能時，好的教練會喊暫停。為什麼？他要在對方的動能變得太強之前把它切斷——如果不這麼做，他的球隊很可能輸掉比賽。

你上一次聽到一支即將奪冠的球隊抱怨傷病，是什麼時候？或質疑球隊的能力？或全盤重新思考戰略？不會發生的。

那是因為沒有人受傷、一切完美嗎？不是。是因為成功被動能誇大了。 當你有動能，你不會擔心小問題，而許多較大的問題似乎會自己解決。

二、動能讓領導者看起來比實際更好#

當領導者有動能站在自己這邊，人們會覺得他們是天才：人們略過他們的不足，忘記他們犯過的錯誤。動能改變每個人看待領導者的角度——人們喜歡把自己和贏家連在一起。

年輕的領導者往往得到的肯定少於他們應得的。我常鼓勵年輕領導者：不要灰心。

領導者職涯初期還沒有任何動能，別人常不給他們肯定；資深領導者會覺得年輕人什麼都不懂。約翰・拉薩特當年被擠出迪士尼的原因之一，就是他有很多想法，而迪士尼那些曾在最好的電影人手下當二線動畫師的主管，要他先「熬資歷」。拉薩特記得一位主管告訴他：「閉嘴，接下來二十年好好做你的工作，然後也許我們會聽你說話。」

他知道自己不只如此。

而一旦領導者為組織創造了一些成功、發展出職涯動能，人們給他的肯定就會超過他應得的。為什麼？因為動能法則——動能誇大領導者的成功，讓他看起來比實際更好。 這也許不公平，但事情就是這樣運作的。

多年來我一直努力為人增添價值。寫了五十本書、數百篇關於領導與成功的課程之後，我累積了大量動能，我為人加值所做的一切似乎都在正面地複利成長。

我常說：我剛開始職涯時，並沒有人們以為的那麼糟；今天，我也沒有人們給我的評價那麼好。

差別在哪？動能。

三、動能讓跟隨者表現得比自己更好#

當領導強大、組織中有動能時，人們會被激勵、被鼓舞，表現到更高的水準——他們變得比自己的盼望與期待更有效能。

如果你記得一九八 ○ 年美國奧運冰球隊，你就知道我在說什麼。那支隊伍不錯，但還不足以拿金牌。然而美國人做到了。為什麼？因為在通往冠軍賽的路上，他們一場接一場擊敗非常強的隊伍，累積了如此多的動能，以致於他們的表現超越所有人的預期。而在擊敗蘇聯之後，沒有什麼能阻止他們把金牌帶回家。

同樣的事在商業與志工組織中也成立。當一個組織有強大的動能，所有參與者都比原本更成功。

你怎麼知道這是真的？如果你看到某些在有動能的組織中極為成功的領導者（尤其是中階領導者）離開那個組織後，表現突然變得只是普通，那你就知道動能法則在起作用。

在一個動能強大的組織裡，即使是平凡的人也能表現得遠遠高於平均。

四、動能操控起來比啟動容易#

你玩過滑水嗎？如果玩過，你知道站上水面比站起來之後轉向難得多。

想想你第一次滑水：站起來之前，船拖著你走，水拍打你的胸口、灌進你的臉，你大概以為自己的手臂快撐不住了，有那麼一刻你甚至相信自己再也抓不住拖繩。但接著水的力量把你的滑水板推上了水面，你就出發了。到那個時候，你只要把重心從一隻腳微微移到另一隻腳，就能轉彎。

領導的動能就是這樣運作的：起步是一場掙扎，但一旦你向前移動起來，你就真的可以開始做出一些驚人的事。

五、動能是最強大的改變推動者#

皮克斯的故事是動能力量的經典範例：它把一個資金不足、人力不足、拚命求生的組織，變成了娛樂界的強權。

在還沒有動能的早期，公司曾考慮轉型成醫療公司的硬體供應商，以便透過電腦儲存與存取核磁共振影像。如果那真的發生了，這個組織會失去它最有才華、最有生產力的人。相反地，它蛻變成一個正在教導動畫電影之父迪士尼「如何重拾昔日榮光」的組織。

人們喜歡跳上贏家的花車；跟隨者信任有實績的領導者，也願意接受那些曾帶領他們走向勝利的人所提出的改變。動能把勝利放進伸手可及的範圍。

六、動能是領導者的責任#

創造動能需要一位領導者。

跟隨者可以感染到它；好的管理者在它開始之後能加以運用；每個人都能享受它帶來的好處。但創造動能，需要一個有願景、能組建好團隊、並能激勵他人的人。

如果領導者還在找人來激勵他，那這個組織有麻煩了。

如果領導者還在等組織自己發展出動能，那這個組織有麻煩了。

啟動動能並維持它，是領導者的責任。

杜魯門總統曾說：「如果你受不了熱，就滾出廚房。」但對領導者而言，這句話該改成：「如果你製造不出熱，就滾出廚房。」

七、動能始於領導者內心#

動能始於領導者個人。它從願景、熱情與熱忱開始，從能量開始。

「除非火先在你自己心裡燃燒，否則你無法在任何別人心中點燃火。」

——艾莉諾・多恩（Eleanor Doan）

如果你自己不相信那個願景、不熱切地追求它、不盡一切所能讓它成真，那你就不會開始累積那些「讓球滾動起來」所需的小小進展。

然而，如果你日復一日向你的人示範熱忱，你就會把志同道合的人吸引到你的團隊、部門或組織，並激勵他們去成就。你會開始看見向前的進展；而一旦如此，你就開始生成動能。

如果你夠聰明，你會照它本來的樣子珍視它：領導者最好的朋友。 一旦擁有它，你幾乎什麼都能做——這就是動能的力量。

移動那不可移動的#

在我遇見的所有領導者中，最挫折的是那些試圖在官僚組織中取得進展、建立動能的人。在那樣的組織裡，人們往往只是在原地踏步：他們已經放棄了，不是不想要改變，就是不相信改變是可能的。

幾年前我看了一部電影《為人師表》（Stand and Deliver），它正說明了在一個沒有動能的組織裡，許多人所感受到的絕望。這部電影講的是真實人物海梅・埃斯卡蘭特（Jaime Escalante），他在東洛杉磯的加菲爾高中任教。

對抗一股負面動能的浪潮#

從電腦改教數學，結果是埃斯卡蘭特最小的問題。

暑假面試時空盪安靜的學校，此刻一片混亂：紀律蕩然無存，打架似乎不斷發生，垃圾與塗鴉到處都是；學生——甚至社區外來者——整天在校園裡四處遊蕩，幫派活動猖獗。這是任何老師最糟的噩夢。

他幾乎每天都想辭職。但他對教學的熱情、以及對改善學生生命的獻身，不允許他放棄。

同時，埃斯卡蘭特身為領導者也很清楚：如果學校不改變，這些學生就完了。 他們正快速地往後滑，他們需要某種東西把他們往前推。

新校長上任後，事情開始往好的方向轉變。但埃斯卡蘭特想推得更遠。他相信改善這所學校的方法，是用一門微積分課去挑戰全校最優秀、最聰明的學生，讓他們準備好去修可以取得大學學分的 AP 課程。

校園裡已經有少數 AP 考試（西班牙文），偶爾會有個別學生嘗試物理或歷史的考試。但問題是：學校沒有一位有願景、願意扛起這件事的領導者。 而這正是埃斯卡蘭特上場的地方。

微小的開端#

一九七八年秋天，埃斯卡蘭特組成了第一個微積分班。

他從加菲爾高中 3,500 名學生中搜羅每一個可能應付得了這門課的人選，卻只找到十四個學生。頭幾堂課，他攤開了為年底 AP 微積分考試做準備所需要的工作量。

• 開學第二週結束時，他已經走了七個學生
• 留下來的那些，微積分底子也不好
• 到了晚春，只剩下五個學生

五人都在五月參加了 AP 考試，只有兩人通過。

埃斯卡蘭特很失望，但他拒絕放棄——尤其因為他已有進展。他知道，只要能讓學生經歷幾次勝利、建立信心、給他們盼望，他就能把他們往前推。

他決心不計代價去做：要激勵他們，他就加派功課，或去挑戰學校的運動員打一場手球（埃斯卡蘭特從沒輸過！）；他們需要鼓勵，他就帶他們去麥當勞當獎賞；他們懶散了，他就啟發、驚豔、逗樂，甚至威嚇他們。而一路上，他親自示範努力工作、對卓越的獻身，以及他所稱的 ganas——渴望。

從一點點進展開始#

隔年秋天，埃斯卡蘭特又組了一個微積分班，這次有九個學生。年底八人應考，六人通過。他在進步。

他成功的消息傳開了。學生們聽說埃斯卡蘭特的門徒正在賺取大學學分，一九八 ○ 年秋天，他的微積分班有了十五人。年底全員應考，十四人通過。

向前的步伐並不大，但埃斯卡蘭特看得出來：這個計畫正在累積動能。

下一批學生共十八人，正是電影《為人師表》的主題。和前輩一樣，他們非常努力地學微積分：許多人每天早上七點就到校——比上課時間早了整整一個半小時；而且他們常待到下午五點、六點，甚至七點。

儘管美國教育測驗服務社（ETS）質疑學生第一次考試的有效性、他們必須重考一次，結果 100% 全數通過。

動能的爆炸#

在那之後，數學課程整個爆發：

• 一九八三年，通過 AP 微積分考試的人數幾乎翻倍，從 18 人增至 31 人
• 隔年再度翻倍，達到 63 人
• 一九八七年，129 名學生應考，其中 85 人取得大學學分

東洛杉磯的加菲爾高中——曾被視為整個學區的爛泥坑——產出了全美墨西哥裔學生 AP 微積分及格成績的 27%。

動能法則的好處惠及了加菲爾高中所有學生：學校開始開設課程，讓學生準備其他 AP 考試。假以時日，加菲爾定期開設西班牙文、微積分、歷史、歐洲史、生物、物理、法文、政府與電腦科學的 AP 課程。

一九八七年，也就是埃斯卡蘭特發起這個計畫九年後，加菲爾的學生參加了超過 325 場 AP 考試。最不可思議的是，加菲爾有超過四百名學區外的學生排隊等著要入學。

這所曾是全學區笑柄、幾乎失去辦學認證的學校，成了全美前三名的市中心學校之一。

這就是動能法則的力量。

把動能法則應用到你的生活#

1. 為你所負責領域的動能負起責任。 動能始於領導者，並從那裡擴散開來。你有沒有為自己所領導的領域的動能承擔責任？

   • 你對願景有熱情嗎？
   • 你隨時都展現熱忱嗎？
   • 即使不想的時候，你仍努力激勵他人嗎？

2. 先移除「反激勵」因素。 激勵是發展動能的關鍵因素，而建立激勵的第一步，是移除組織中那些讓人洩氣的元素。

   在你的責任範圍內，是什麼讓人們失去熱情與熱忱？你可以怎麼移除、或至少把那些因素降到最低？做完這件事之後，你才能進入下一步：辨識並投入那些真正能激勵跟隨者的具體元素。

3. 慶祝成果，獎賞成就。 要鼓勵動能，你需要幫助你的人慶祝他們的成果。養成固定的習慣，去表彰那些「把球往前推進」的人。

   持續稱讚努力，但獎賞成就。你越是獎賞成功，人們就越會為成功而奮鬥。