領導者為團隊找到獲勝的路

贏家與輸家的分野#

你想過嗎——是什麼區隔了取得勝利的領導者與遭受失敗的領導者？要讓一支團隊成為贏家，需要什麼？

要指出贏家與輸家之間的那項特質並不容易。每個領導情境都不同，每場危機都有自己的挑戰。

但我認為，得勝的領導者有一個共同點：他們共有一種「不願接受失敗」的特質。 對他們而言，「贏」以外的選項完全不可接受——因此，他們會想辦法弄清楚要獲勝必須做什麼。

這是他最光輝的時刻#

危機似乎會把領導者最好與最壞的一面都逼出來，因為那種時刻壓力極大、賭注極高。

二戰期間正是如此。當希特勒威脅要碾碎歐洲、按自己的願景重塑它時，站在他與納粹大軍力量面前的，是一位決心要贏的領導者、一位致勝法則的實踐者：英國首相邱吉爾（Winston Churchill）。

早在一九四 ○ 年就任首相之前很久，邱吉爾就公開反對納粹。一九三二年他警告時，看起來像個孤獨的批評者：

「別自欺欺人……別相信德國要的只是平等地位……他們在尋找武器，而當他們有了武器，相信我，他們會要求歸還失去的領土或殖民地。」

身為領導者，邱吉爾看得見即將到來的是什麼，而他正試圖為他所預見那場不可避免的戰鬥，預備英國人民。

接下來幾年，他持續公開反對納粹。一九三八年希特勒併吞奧地利後，邱吉爾對下議院議員說：

五年來我一直就這些事務向本院發言——沒有取得多大成功。我眼看著這座著名的島嶼放縱而輕率地一步步走下通往黑暗深淵的階梯……現在終於是喚醒這個國家的時候了。 也許這是最後一次還有機會喚醒它以阻止戰爭；或者，若我們阻止戰爭的努力失敗，還有機會帶著勝利走出來。

不幸的是，張伯倫首相與英國其他領袖並未對希特勒站穩立場。他們沒有準備好去做「獲勝所需要做的事」，於是更多歐洲土地落入納粹之手。

到一九四 ○ 年中，歐洲大部分已在德國的拇指之下。但接著發生了一件可能改變自由世界歷史走向的事：英國的領導權落到六十五歲的邱吉爾手上——一位一生實踐致勝法則的勇敢領導者。

他拒絕在納粹的威脅下屈服。一年多的時間裡，英國獨自面對德國入侵的威脅。當希特勒表示想與英國達成協議，邱吉爾公然拒絕；當德國開始轟炸英國，英國人挺住了。而在這整段期間，邱吉爾一直在尋找取得勝利的路。

除了勝利，他什麼都不接受#

一次又一次，邱吉爾重新集結英國人民。這從他就任首相後的第一場演說就開始了：

我們面前是最沉痛的一場磨難。我們面前是許許多多漫長的奮鬥與苦難的月份。你問，我們的政策是什麼？我可以說：就是以我們全部的力量、以神所能給我們的全部力量，在海上、陸上與空中作戰；對抗一個在人類罪行那黑暗可悲的名錄中前所未有的可怕暴政。這就是我們的政策。

你問，我們的目標是什麼？我可以用一個詞回答：勝利——不惜一切代價的勝利，不顧一切恐怖的勝利，無論道路多長多艱難的勝利；因為沒有勝利，就沒有存活。

同時，邱吉爾竭盡全力去贏：

• 他在地中海部署部隊對抗墨索里尼的軍隊
• 儘管他痛恨共產主義，他仍與史達林和蘇聯結盟，甚至在英國自身補給告急、存亡繫於一線時仍送去援助
• 他發展了與另一位強大領導者的私人關係：羅斯福

儘管這位美國總統對參戰有所遲疑，邱吉爾仍努力與他建立關係，希望把友誼與相互尊重轉化為全面的戰爭同盟。

他的努力終於有了回報。日本轟炸珍珠港、把美國推入戰爭的那一天，據說邱吉爾對自己說：「所以我們終究是贏了。」

另一位獻身於勝利的領導者#

當邱吉爾尋求羅斯福的援助時，他所爭取的，是一位已實踐致勝法則數十年的領導者。

這是羅斯福整個人生的標記。 他曾在戰勝小兒麻痺的同時找到取得政治勝利的路；當他當選總統、必須把美國人民拉出大蕭條時，那不過是又一個他學會如何拚出去的不可能處境。而他確實拚了——整個一九三 ○ 年代，這個國家緩慢復甦，很大程度歸功於他的領導。

戰爭期間的賭注無疑極高。普立茲獎史家小亞瑟・史列辛格（Arthur Schlesinger Jr.）指出：「第二次世界大戰使民主為自己的生存而戰。到一九四一年，地球上只剩下十來個民主國家。但偉大的領導及時出現，重新集結了民主的陣營。」

羅斯福與邱吉爾這對組合，像一記左右連擊般提供了那樣的領導：就像這位首相重新凝聚了英國，這位總統也把美國人民聚攏起來，以一種前無古人、後無來者的方式，讓他們團結在一個共同的理念之下。

對邱吉爾與羅斯福而言，勝利是唯一的選項。如果他們接受了任何低於此的東西，今天的世界會非常不同。

史列辛格說：「看看我們現在的世界。它顯然不是希特勒的世界——他的千年帝國結果只有短暫血腥的十二年。它顯然也不是史達林的世界——那個可怕的世界在我們眼前自我毀滅。」

沒有邱吉爾與英國，整個歐洲都會淪陷；沒有羅斯福與美國，歐洲也許永遠無法為自由收復。但即使是希特勒與第三帝國的軍隊，也擋不住兩位獻身於致勝法則的領導者。

偉大的領導者總能找到贏的方法#

壓力來時，偉大的領導者處於最佳狀態——他們內在有什麼，都會浮上表面。

一九九四年，曼德拉（Nelson Mandela）在南非種族隔離政府終結後的首次全面選舉中當選總統。那是那個國家人民巨大的勝利，也是等待已久的勝利。

而通往那場勝利的路，是用曼德拉二十七年的牢獄歲月鋪成的。一路走來，他做了任何能讓勝利更近一步的事：

• 他加入後來被列為非法組織的非洲民族議會
• 他發動和平抗議
• 他轉入地下、遠赴海外爭取支持
• 在必須如此時，他有尊嚴、有勇氣地受審並接受刑期
• 而當時機成熟，他與戴克拉克（F. W. de Klerk）談判政府的改變

曼德拉形容自己是「一個因為非凡處境而成為領導者的平凡人」。我則說：他是因為品格的力量、以及對「為人民贏得勝利」的獻身，而變得非凡的領導者。

曼德拉找到了贏的方法——而這正是領導者為他們的人所做的事。

你每天都看得見它#

最好的領導者感到自己有義務起而應戰，並竭盡所能為他們的人取得勝利。在他們看來：

• 領導是責任
• 輸是不可接受的
• 熱情是無法澆熄的
• 創意是必要的
• 放棄是不可想像的
• 委身是不容質疑的
• 勝利是必然的

帶著這樣的心態，他們擁抱願景，並以「把人們帶向勝利」的決心迎向挑戰。

我們常在運動賽事中看見致勝法則運作。在人生其他領域，領導者多半在幕後工作，你看不到；但在球場上，你真的可以看著一位領導者努力取得勝利。而比賽結束時，你確切知道誰贏了、為什麼贏。 比賽有立即而可衡量的結果。

喬丹：把整支球隊變好#

談到致勝法則，籃球的麥可・喬丹（Michael Jordan）是最偉大的運動領導者之一。他是驚人的運動員，但他也是卓越的領導者——他打球的每一天都在呼吸致勝法則。當比賽命懸一線時，喬丹會為球隊找到贏的路。

他的傳記作者米契爾・克魯格（Mitchell Krugel）說，喬丹的頑強與對勝利的熱情展現在他生活的每一部分，連公牛隊練習賽時都是如此：

公牛隊練習時，先發被稱為白隊，替補五人穿紅色。〔前公牛教練〕勞格瑞從第一天起就讓喬丹打白隊。有喬丹和〔隊友〕伍爾里奇在，白隊在打到 11 分的比賽中輕鬆拉開 8 比 1 或 7 比 4 的領先。而這些比賽的輸家練習後必須加跑折返衝刺。

通常就在那個時候，勞格瑞會把喬丹換到紅隊——而紅隊最後往往會贏。

職涯早期，喬丹高度倚靠個人的天賦與努力去贏球；但隨著他成熟，他把注意力更多轉向成為一位領導者、讓整支球隊打得更好。

喬丹認為許多人忽略了這一點。他曾說：

「每當我缺賽，大家看的都是那個：他們沒有我能不能贏？……為什麼沒有人問，我究竟貢獻了什麼、造成了什麼差別？ 我敢說沒有人會說他們想念的是我的領導、或我讓隊友變得更好的能力。」

然而那正是他所提供的東西。領導者總能為團隊找到獲勝的路。

勝利的三個要素#

無論是運動隊伍、軍隊、企業還是非營利組織，只要具備以下三個要素，勝利就是可能的：

一、願景的一致#

團隊只有在成員擁有一致的願景時才會成功，無論天賦或潛力有多高。

如果球員各懷不同的盤算，這支球隊不會拿到冠軍。這在職業運動中成立，在商業中成立，在非營利組織中也成立。

我是在高中學會這一課的。當時我是校隊籃球隊的學弟。我們有一群很有天賦的孩子，許多人看好我們拿下州冠軍。但我們有個問題：隊上的學長與學弟拒絕合作。

情況糟到教練最後放棄讓我們一起打球，把我們分成兩隊上場比賽：一隊全是學長，另一隊全是學弟。

最終這支球隊成績慘澹。為什麼？因為我們不共享一個共同的願景——大家是為自己的同屆同學打球，不是為球隊。

二、技能的多元#

團隊需要多元的技能，幾乎不用多說。

你能想像一整隊都是守門員的曲棍球隊嗎？或一整隊都是四分衛的美式足球隊？一家只有業務員、或只有會計的公司？一個只有募款人員、或只有策略家的非營利組織？這說不通。每個組織都需要多元的才能才能成功。

有些領導者在這方面有盲點——事實上我以前就是其中之一。我有點難為情地承認，我生命中曾有一段時間認為：只要人們更像我一點，他們就會成功。

我現在比較有智慧了，明白每個人都有能貢獻的東西。我們都像人體的各個部位；那個身體要發揮到最好，就需要所有部位各司其職。

你越是領導的新手、天生的領導能力越強，就越可能忽略團隊中其他人的重要性。不要掉進那個陷阱。

三、一位獻身於勝利、並把球員提升到其潛能的領導者#

擁有技能多元的好球員確實重要。前聖母大學美式足球總教練盧・霍茲（Lou Holtz）說：

「你得有偉大的運動員才能贏，我不管教練是誰。沒有好的運動員你贏不了；但有了他們，你還是可能輸——這就是教練造成差別的地方。」

換句話說，要取得勝利，你還需要領導。

願景的一致不會自發產生；技能適當多元的對的球員，也不會自己聚攏起來。這些事需要一位領導者去促成——需要一位領導者提供獲勝所需的激勵、賦權與方向。

致勝法則就是他的事業#

我遇過最值得一提的成功故事之一，是西南航空與赫伯・凱勒赫——我在連結法則那章提過他。

今天西南航空看起來像個一切順風順水的強權：在它飛行的航線上主宰市場；公司處於穩定成長曲線，股價表現極佳；它是唯一一家自一九七三年起年年獲利的美國航空公司——即使其他航空公司紛紛破產消失；它也是 911 之後唯一一家還能蓬勃發展的航空公司。

員工愛在那裡工作：流動率極低，公司被認為擁有業界生產力最高的勞動力。它也極受顧客歡迎，客服評價持續名列前茅，自一九八七年起維持業界最少的整體客訴量。

看到西南航空現在的地位，你可能以為它一直都是強權。並非如此。事實上，這家公司今天還存在，本身就是致勝法則的見證。

看看這份成績：

西南航空總裁柯琳・巴瑞特（Colleen Barrett）這樣總結：「戰士心態、那種為求生存而戰的拚勁，才真正創造了我們的文化。」

凱勒赫、巴瑞特與西南航空其他領導團隊成員所擁有的，不只是求生的意志，而是求勝的意志。

實踐致勝法則的領導者相信：任何低於成功的結果都不可接受。而且他們沒有 B 計畫。

這正是他們持續奮戰的原因，也是他們持續獲勝的原因。

在為你的組織爭取成功這件事上，你的期待水準是什麼？你對贏得自己這場「比賽」有多獻身？你打這場仗時，會不會讓致勝法則站在你這一角？還是當時局艱難，你打算認輸投降？

你對這個問題的答案，可能決定你身為領導者是成功還是失敗，也決定你的團隊是贏還是輸。

把致勝法則應用到你的生活#

1. 先承擔起成功的個人責任。 實踐致勝法則的第一步，是為你所領導的團隊、部門或組織的成功承擔責任。這必須成為切身之事：你的委身必須高於團隊成員，你的熱情應該很高，你的獻身必須不容質疑。

   你目前展現出那種委身嗎？如果沒有，你需要檢視自己，判斷那份委身是否在你裡面。如果你搜尋自己之後，仍無法說服自己拿出那種程度的委身，那麼下列三件事之一大概是真的：

   • 你在追求錯誤的願景
   • 你在錯誤的組織裡
   • 你不是這份工作對的領導者

   你必須據此做出調整。

2. 檢查團隊的技能有沒有缺口。 如果你獻身於帶領團隊走向勝利，那你只有在團隊裡有對的人時才做得到。

   想想達成目標所需的所有技能，把它們寫下來；接著把這份清單與團隊成員的名單對照。如果有些職能或任務團隊中沒有人適任，你就需要增補成員，或訓練現有的人。

3. 打造願景的一致。 帶領團隊取得勝利的另一個關鍵要素是願景的一致。做一點非正式的調查，弄清楚什麼對你的團隊成員重要：問他們個人想達成什麼，也請他們描述這個團隊、部門或組織的目的與使命。

   如果你得到的答案五花八門，你就需要清楚、有創意、且持續地傳達一個單一願景，直到每個人都在同一頁上。

   你也應該與每一位團隊成員一起，把他們的個人目標與團隊的整體目標對齊。