人們先認同領導者，才認同願景

印度街頭的那些旗幟#

一九九七年秋天，我和幾位同工有機會前往印度，教四場領導力研討會。

印度是個令人驚嘆、充滿矛盾的國家：它美麗，人民熱情慷慨，經濟正強勁崛起；但同時，數以百萬計的居民活在難以想像的赤貧中。就是在那裡，我重新被提醒了認同法則。

我永遠忘不了飛機降落德里的那一刻。走出機場，我感覺自己像被傳送到另一個星球：到處都是人群，人們騎腳踏車、開車、騎駱駝和大象；人們在街上，有些人就睡在人行道上；動物四處遊蕩；一切都在動。

沿著主要幹道往飯店開的路上，我還注意到另一樣東西：旗幟。無論往哪裡看，都能看到慶祝印度獨立五十週年的旗幟，上面印著一個人的巨幅肖像——聖雄甘地（Mahatma Gandhi）。

從默默無聞到全民領袖#

今天，人們把「甘地是偉大的領導者」視為理所當然。但他領導的故事，是認同法則絕佳的研究案例。

莫罕達斯・甘地（Mohandas K. Gandhi），被尊稱為 Mahatma（意為「偉大的靈魂」），在倫敦受教育。完成法律學業後，他回到印度，接著前往南非。他在那裡擔任了二十年的大律師與政治運動者，也正是在那段時間裡，他成長為一位領導者——為受南非種族隔離政府壓迫與歧視的印度人與其他少數族群爭取權利。

一九一四年回到印度時，甘地在同胞間已極為知名、備受敬重。接下來幾年，隨著他在全國各地帶領抗議與罷工，人們聚集到他身邊，越來越指望他的領導。一九二 ○ 年——回到印度僅僅六年後——他當選全印自治聯盟主席。

但甘地最了不起的地方，不是他在印度成為領袖，而是他改變了人民「爭取自由的方式」的願景。

在他開始領導他們之前，人們是用暴力來達成目標的——多年來針對英國統治的暴動司空見慣。但甘地對印度改變的願景，建立在非暴力的公民不服從之上。他曾說：

「非暴力是人類所能動用最偉大的力量。它比人類智巧所設計出最強大的毀滅性武器更有力量。」

一種全新的路徑#

甘地挑戰人民以和平的不服從與不合作來面對壓迫。

即使一九一九年英軍在阿姆利則屠殺超過一千人，甘地仍呼籲人民站立——而不還手。

要讓所有人聚攏到他的思維方式並不容易。但因為人們已經認同了他這位領導者，他們擁抱了他的願景，然後忠誠地跟隨他：

• 他要他們不要打，最終他們真的停止了戰鬥
• 他號召眾人燒掉外國製的衣服、只穿手紡布，數以百萬計的人開始這麼做
• 他決定以「向海洋進軍」抗議食鹽法作為對英國公民不服從的集結點時，全國的領袖跟著他走了兩百英里到丹地城，在那裡被政府代表逮捕

他們爭取獨立的過程緩慢而痛苦，但甘地的領導強大到足以兌現他願景的承諾。一九四七年，印度取得自治。

因為人們認同了甘地，他們接受了他的願景；而一旦他們擁抱了那個願景，他們就能夠把它實現出來。

這就是認同法則的運作方式：領導者先找到夢想，再找到人；人們先找到領導者，再找到夢想。

別把車擺在馬前面#

我教領導研討會時，會接到很多關於願景的問題。中場休息時總有人走過來，簡短描述一個正在成形的願景，然後問我：「你覺得我的人會認同我的願景嗎？」

我的回應永遠是同一句：「先告訴我這個：你的人認同你嗎？」

你看，許多人切入「領導中的願景」這個領域時，整個順序都反了。他們相信只要理念夠好，人們就會自動認同並跟隨。

但領導不是那樣運作的。

人們一開始跟隨的不是值得的理念，而是那些倡導他們能相信之理念的、值得跟隨的領導者。

人們先認同領導者，然後才認同領導者的願景。理解這一點，會改變你領導人的整套方法。

對那位在研討會上問我「我的人會不會跟隨」的人，真正的問題其實是：「我有沒有給我的人認同我的理由？」

• 如果答案是「有」，他們會樂意認同這位領導者的願景
• 但如果這位領導者尚未在人們心中建立公信力，那願景再偉大，也真的不重要

網路熱潮期間，我讀過《商業週刊》一篇報導，側寫那些與電腦業創投合作的創業者。當時加州矽谷滿是這樣的人：在電腦業工作一小段時間後就想自己開公司。每天有數百人四處奔走尋找投資者，好讓自己的構想與事業起飛——多數人從未找到金主。

但只要一位創業者成功過一次，下一次要找到錢就相當容易了。很多時候，投資人甚至沒興趣弄清楚這位創業者的願景是什麼——只要他們認同了這個人，就欣然接受他的想法。

報導中一位女性創業者第一次創業時，即使她自己 100% 相信那個構想，募資依然艱難；但她第二家公司的成立幾乎是一夜之間完成的：只花了兩通、幾分鐘的電話，她就拿到五百萬美元的資金。 當她要開第二家公司的消息傳開，人們搶著要給她更多錢。

她說：「創投打電話來，求我們收下他們的錢。」

為什麼一切對她如此劇烈地改變了？因為認同法則。人們已經認同了她，所以無論她提出什麼願景，他們都準備好買單——連看都不用看。

你就是那則訊息#

這正是演員與運動員被雇來代言產品的原因之一。人們買 Nike 鞋，是因為他們認同了麥可・喬丹或老虎伍茲，不一定是因為鞋子的品質。

演員為某項理念發聲時也一樣。這些被雇用的演員，是突然變成他們所倡議之議題的專家了嗎？通常不是。但那不重要——人們願意聽他們說，是因為相信他們這個人，或因為他們作為表演者的公信力。

一旦人們認同了某個人，他們就願意給這個人的願景一個機會。人們願意與自己合得來的人同行。

這不是二選一的命題#

你無法把領導者與他們所倡導的理念切開，無論多努力都不行。這不是二選一的命題——兩者永遠綁在一起。

下表顯示人們在不同情況下，如何回應領導者與他們的願景：

既不認同領導者、也不認同願景 → 找新領導者#

人們唯一會跟隨「自己不喜歡的領導者＋自己不相信的願景」的時候，是當這位領導者手上握有某種籌碼——可能陰險如人身暴力的威脅，也可能單純如扣住薪水的能力。

如果跟隨者在這件事上有選擇，他們不會跟；而即使沒有太多選擇，他們也會開始尋找另一位可以跟隨的領導者。這對所有涉及其中的人都是雙輸。

不認同領導者、但認同願景 → 仍然找新領導者#

這一點可能讓你意外：即使人們認為某個理念是好的，只要不喜歡這位領導者，他們仍會出去找另一位。

這正是職業運動中教練換隊如此頻繁的原因之一。任何球隊的願景永遠不變——每個人都想贏冠軍。但球員並不總是相信他們的領導者。

而當他們不相信時會發生什麼？球團不會開除全部球員，他們開除領導者，帶進一位他們希望球員會認同的人。多數職業教練的才能水準相近，他們系統的效能也差不了多少；真正把他們區隔開來的，往往是他們的領導能力，以及他們在球員心中的公信力層級。

認同領導者、但不認同願景 → 改變願景#

當跟隨者不同意領導者的願景時，反應有很多種：有時他們設法說服領導者改變願景，有時他們放棄自己的觀點採納領導者的，有時他們找出折衷。

但只要他們仍然認同這位領導者，他們就很少會徹底否定他，而會繼續跟隨。

一個絕佳的例子發生在英國。東尼・布萊爾（Tony Blair）擔任首相任期很長，是位受歡迎的領導者，三度當選。然而同時，英國多數民眾反對他讓國家捲入伊拉克戰爭的政策。

布萊爾為什麼還能在位那麼久？因為人們認同他這位領導者，因此願意與自己和他之間的理念分歧共存。

既認同領導者、也認同願景 → 全力支持#

當人們既相信領導者、也相信願景，無論條件變得多糟、勝算被壓得多低，他們都會跟隨。

• 這就是甘地時代印度人民在士兵開槍掃射時仍拒絕還手的原因
• 這激勵了美國太空計畫實現甘迺迪的願景，把人送上月球
• 這是為什麼在馬丁・路德・金恩被槍殺之後，人們仍持續懷抱希望、讓他的夢想活著
• 這也是那個持續激勵跟隨者繼續跑下去的東西——即使他們覺得自己已經撞牆、已經傾盡所有

身為領導者，光有偉大的願景與值得的理念，並不足以讓人跟隨你。

你必須成為更好的領導者；你必須讓你的人認同你。 若你希望自己的願景有機會成真，這就是你必須付的代價。忽略認同法則，你就無法作為領導者持續成功。

買時間，讓人們有機會認同你#

如果你過去曾試圖讓人依你的願景行動卻做不到，你很可能撞上了認同法則——也許自己都不知道。

我第一次認清認同法則的重要性，是在一九七二年接下第二個領導職位時。

我在導航法則那章提過：到任幾年後，我帶那間教會走過一個數百萬美元的建堂計畫，蓋了新禮堂。但我剛到的時候，那並不是人們想走的方向——在我到職的前一週，超過 65% 的會友投票贊成蓋一座新的社區活動中心。

我對那間教會做過功課，進去時就知道：它未來的成長與成功，靠的不是新活動中心，而是新禮堂。我對未來幾年的願景絕對清晰。

但我不能一進門就說：「忘掉你們剛做的決定和所有為此經歷的煎熬，改跟著我走。」

於是我發展出一套策略：我安排一個委員會，對活動中心專案的所有相關議題做一次徹底研究。我告訴成員們：「如果我們要投入這樣的時間與金錢，我們必須有把握。與此相關的每一個可能議題，我都必須有資訊。」

大家都覺得這很公道，委員會就開始工作了。

接下來一整年，這個小組大約每個月回來向我報告他們蒐集到的資訊。而每一次，我都稱讚他們的工作，並提出幾個會促使他們去做更多研究的問題。

認同的重點不在領導者身上#

身為領導者，我有責任確保這個組織不會犯下一個未來會傷害自己的昂貴錯誤。延後決定，幫我買到了足夠的時間，讓他們能認同我。

同時，我努力建立自己在人們心中的公信力：

• 我與教會的領袖們建立關係
• 我回答每個人的問題，好讓他們理解我、也理解我身為領導者如何思考
• 我分享我對這份工作的想法、盼望與夢想
• 而我開始讓這個組織成長起來——這件事勝過其他一切，給了人們對我與我領導能力的信心

大約六個月後，人們開始看見教會正在改變、開始朝新的方向移動。一年後，建築委員會判定活動中心並不符合教會的最佳利益，建議不要興建。又過了一年，人們達成共識：未來的關鍵在於興建新禮堂。 時候到了，98% 的人投下贊成票，我們就上路了。

當初我到那間教會時，其實大可硬把自己的願景與議程推給人們。在我第一個領導職位上，我很可能就會那麼做，因為我沒有經驗，不明白「相信領導者」和「相信願景」一樣重要。但那時我已成熟了一點。

一九七二年我到任時，我對自己的願景是對的這件事，與兩年後我們真正執行它時一樣有把握。但如果我當時試著推銷我的願景、而不是推銷我自己，我不會成功地幫助那些人抵達他們該去的地方——而在這個過程中，我還會摧毀自己領導他們的能力。

身為領導者，你不會因為在一個高貴的理念上失敗而得到任何分數；你也不會因為「自己是對的」卻讓組織停擺而得到任何功勞。

你的成功，是由「你是否真的把人們帶到他們需要去的地方」來衡量的。而你只有在人們先認同你這位領導者時，才做得到這件事。

這就是認同法則的現實。

把認同法則應用到你的生活#

1. 寫下你的願景陳述。 你對自己的領導與組織有願景嗎？你為什麼領導？你想成就什麼？把你的想法寫成一份願景陳述。

   接著問：這個願景值得你的時間與心力嗎？它是你願意投入生命中相當一部分去做的事嗎？（如果不是，請重新思考你在做什麼、以及為什麼做。）

2. 測量你的人對你的認同度。 如果你的團隊小，就列出所有成員；如果大，就列出影響團隊的關鍵人物。然後以 1 到 10 分為每個人對你的認同度評分。

   • 1 分：即使在職務說明書要求的範圍內，他們都不願跟隨你
   • 10 分：他們會跟你上戰場，即使面對死亡

   如果你的人不認同你，他們就不會幫你執行你的願景——即使他們熱愛那個願景。他們會去找一位新的領導者來帶領自己。

3. 為每個人設計一套建立公信力的策略。 想想你可以如何在個別的人身上賺得公信力，方法有很多：

   • 與他們發展良好的關係
   • 誠實、真誠，並建立信任
   • 對自己維持高標準，樹立好榜樣
   • 給他們把工作做得更好的工具
   • 幫助他們達成個人目標
   • 把他們培養成領導者

   為每一個人擬定策略。若你把「為他們所有人增添價值」當成首要目標，你的公信力指數會迅速上升。