人們照他們所看見的去做

《諾曼第大空降》裡的三種領導畫面#

幾年前，電影人史蒂芬・史匹柏（Steven Spielberg）與演員湯姆・漢克斯（Tom Hanks）為 HBO 製作了影集《諾曼第大空降》（Band of Brothers），改編自史學家史蒂芬・安布羅斯（Stephen Ambrose）的同名著作。

十集的內容記述了「E 連」的故事——第 101 空降師的一群傘兵，他們在二戰中作戰，從諾曼第登陸一路英勇奮戰到戰爭結束。

E 連的故事是一份極佳的領導研究，因為指揮這群人的各級士官、中尉與上尉，展現了許多種領導風格，好的與壞的都有。而當領導是好的，它造成的差別不只在士兵的表現上，更在戰役的結果、乃至戰爭的結局上。

錯誤的畫面（一）：索貝爾#

從影集第一集起，對比鮮明的領導風格就攤在眼前。

E 連受訓期間的指揮官赫伯特・索貝爾（Herbert Sobel）被描繪成一位殘暴、專斷、帶著虐待傾向的領導者：他操練部下比任何其他連的指揮官都狠，任意撤銷休假、施加懲罰。而根據安布羅斯的研究，索貝爾甚至比影集所刻畫的更糟。

索貝爾無情地操練弟兄，這本身沒問題——他是在為戰鬥做準備。問題是他不用同樣的標準要求自己：他幾乎通不過傘兵所需的體能測驗，也不曾展現出他要求別人達到的高度勝任。

在索貝爾底下服役的人嘲笑他、扯他後腿。等到 E 連開始為諾曼第登陸做準備時，許多人甚至在打賭：真正上了戰場，誰會開槍打死索貝爾。

幸運的是，在他們投入戰鬥之前，索貝爾被解除連長職務、調往他處。

錯誤的畫面（二）：戴克#

另一位軍官極度無能的領導，被描繪在名為〈臨界點〉的一集中。

那一集記述突出部之役，士兵們正準備從德軍手中奪下富瓦鎮。那時 E 連弟兄已是身經百戰的老兵，卻正面對戰爭中最艱難的時期之一：他們忍受刺骨的寒冷，以及德軍砲兵無情的轟擊。

當時 E 連的一個排由戴克中尉（Lieutenant Dike）指揮——一位有政治關係、卻毫無實戰經驗的領導者。他的領導方式是：避開他的弟兄、拒絕做決定，並長時間消失去「散個步」，包括在最需要他的時候。

沒有一個弟兄尊敬他。而當戴克終於必須帶領部下攻進該鎮時，他徹底失敗，被解除指揮權。

正確的畫面：溫特斯#

幸運的是，E 連多數領導者都很出色，其中一位獲頒傑出服役十字勳章，並被弟兄們認為是「二戰最好的戰鬥領導者」。

那個人是迪克・溫特斯（Dick Winters）。他從 E 連受訓期間的排長做起，諾曼第之後升任連長，再升為營執行官，最後以少校軍階結束軍旅生涯。

一次又一次，溫特斯幫助他的弟兄以最高水準表現。而他永遠從前面領導——樹立榜樣，並與弟兄們一同承擔風險。安布羅斯把他的領導哲學簡單概括為：「軍官先上。」每當部隊需要攻擊敵方陣地，溫特斯就在最前面帶頭衝鋒。

二 ○○ 六年，溫特斯這樣總結自己的領導方式：

「我也許不是最好的戰鬥指揮官，但我一直努力想成為。我的弟兄倚靠我去仔細分析每一個戰術情境、把手上的資源最大化、在壓力下思考，然後——以個人的榜樣帶領他們。」

當有人問安布羅斯，是什麼讓 E 連在戰爭中脫穎而出、「超越」同儕，他的回答很明確：

「他們並沒有比其他傘兵、遊騎兵或陸戰隊好到哪裡去。他們只是戰爭中眾多菁英單位之一。但即使在這些已經是精選、已經特別的人之中，讓他們特別的是他們的領導……那些偉大的連長、排長與士官——並非所有菁英單位在領導者上都有這樣的運氣，而那就是差別所在。」

為什麼領導會造成這麼大的差別？因為人們照他們所看見的去做。

這就是形象法則。當領導者以正確的行動示範道路，跟隨者就複製他們，並且成功。

讓畫面活起來#

偉大的領導者似乎總是同時體現兩種看似矛盾的特質：高度願景導向，同時高度務實。

他們的願景讓他們看得見眼前之外的事——他們能想像即將來臨的是什麼、必須做什麼。領導者理解：

• 使命（mission）提供目的——回答「為什麼？」
• 願景（vision）提供畫面——回答「是什麼？」
• 策略（strategy）提供計畫——回答「怎麼做？」

作家漢斯・芬佐（Hans Finzel）觀察到：「領導者是被付錢來做夢的。你在領導中爬得越高，你的工作就越是關於未來。」

同時，領導者也務實到明白：沒有行動的願景一無所成。 他們讓自己承擔起幫助跟隨者採取行動的責任。

這件事可能很困難，因為跟隨者往往無法像領導者那樣想像未來。他們畫不出對團隊最好的圖像，他們會跟丟大局。為什麼？因為願景有滲漏的傾向。

領導者是願景的管家。那麼，他們該做什麼來彌合自己與跟隨者之間的願景落差？

許多領導者的誘惑是：只是去「溝通」願景。

別誤會，溝通當然重要。好的領導者必須清楚、有創意、且持續不斷地傳達願景——領導者有效的溝通，讓畫面變清晰。

但那還不夠。

領導者還必須活出那個願景。

領導者有效的示範，讓畫面活起來！

好的領導者始終意識到：自己正在樹立榜樣，而別人會照著他們所做的去做——無論好壞。整體而言，領導者的行為越好，他們的人的行為就越好。

這並不是說領導者擁有所有答案。任何領導過任何事的人都知道並非如此。事實上，造成最大影響的領導者，往往是那些在不確定之中依然帶得好的人。

優秀的領導者與溝通者安迪・史丹利（Andy Stanley）談過這個議題。幾年前在 Catalyst 領導者大會上，他說：

不確定並不表示領導不佳，反而表示需要領導。領導的本質要求其中永遠存在不確定的成分。

誘惑在於這樣想：「如果我是個好領導者，我應該確切知道該怎麼做。」但責任越大，意味著要處理越來越多無形的事物，因此面對的是越來越複雜的不確定。

領導者可以承擔不確定，但我們承擔不起不清楚。人們不會跟隨模糊的領導。

當時局艱難、不確定性升高、混亂威脅要淹沒每一個人時，跟隨者最需要的，就是領導者給的一幅清晰畫面。那正是他們需要一位擁抱形象法則的領導者的時刻——他們在領導者身上看見的那幅活著的畫面，會產生繼續前行的能量、熱情與動力。

給領導者的四個示範洞見#

如果你渴望成為你所能成為最好的領導者，就不能忽略形象法則。在你努力成為跟隨者更好的榜樣時，請記住這幾件事：

一、跟隨者永遠在看你做什麼#

如果你是父母，你大概早已發現孩子永遠在看你做什麼。你想說什麼都行，但你的孩子從他們所看見的學到的，比從任何其他來源都多。

瑪格麗特和我很早就認清這件事：不管我們教孩子什麼，他們就是堅持表現得像我們。多麼令人挫折。

傳奇 UCLA 籃球教練約翰・伍登引用過一首詩，完美地解釋了這件事：

沒有任何寫下的字， 　也沒有任何說出的懇求， 能教會我們的年輕人 　他們該成為什麼樣子； 書架上所有的書 　也做不到—— 真正教他們的， 　是老師自己是什麼樣的人。

就像孩子看著父母、模仿他們的行為，員工也一樣看著他們的老闆。老闆遲到，員工就覺得自己也可以；老闆抄近路，員工就抄近路。人們照他們所看見的去做。

跟隨者可能懷疑領導者所說的，但他們通常相信領導者所做的——而且會模仿它。

前美國陸軍將領暨國務卿科林・鮑爾觀察到：「你可以發出所有你想發的備忘錄、做所有你想做的激勵演說，但如果你組織裡其他的人沒有看見你每一天都拿出最大的努力，他們也不會。」

惠特利・大衛（Whitley David）主張：「好的主管是催化劑，不是操練士官。他創造一種氛圍，讓聰明人願意跟隨他。他不下命令，他說服人。」——而沒有什麼比「活出你說你所相信的」更有說服力。

二、教「什麼是對的」，比做「什麼是對的」容易#

馬克・吐溫（Mark Twain）調侃道：「做對的事很棒。教對的事更棒——而且容易得多。」

這不是真理嗎？教對的事永遠比做對的事容易，這也是為什麼許多父母（和老闆）會說：「照我說的做，別照我做的做。」

我早期身為領導者最大的挑戰之一，就是把我的生活提升到我教導的水準。我仍然記得自己下定決心的那一天：我不再教任何我沒有試著活出來的東西。那是個艱難的決定，但作為一位年輕的領導者，我正在學習擁抱形象法則。

作家諾曼・文生・皮爾（Norman Vincent Peale）說：「沒有什麼比『給了好建議卻立了壞榜樣的人』更令人困惑。」我認為相關的另一面也成立：沒有什麼比「給了好建議也立了好榜樣的人」更有說服力。

約翰・伍登以前常對球員說：「做給我看你能做什麼，不要用嘴巴告訴我你能做什麼。」我相信跟隨者對領導者也抱持同樣的態度——他們想看見領導者行動起來、拿出最好的表現、示範道路、樹立榜樣。

「領導者只是在說，直到他們身體力行自己所宣講的，才算真正在教。」

——費瑟史東（Featherstone）

三、先改變自己，再去改善別人#

領導者要為部屬的表現負責，責任最終停在他們身上。因此他們會監督部屬的進展、給方向、要求負責。而要提升團隊的表現，領導者必須扮演改變推動者。

然而，好的領導最大的危險之一，就是還沒改變自己，就急著想改變別人。

身為領導者，我需要領導的第一個人是我自己；我該試著改變的第一個人也是我自己。我對自己的卓越標準，應該高於我為別人設下的標準。 要維持一位可信的領導者，我必須永遠最先、最努力、也最持久地在改變自己這件事上下工夫。

這既不容易也不自然，但它是必要的。老實說，我很像《花生漫畫》裡的露西：她告訴查理布朗她想改變世界；當不知所措的查理布朗問她要從哪裡開始，她的回答是：「我要從你開始，查理布朗。我要從你開始。」

不久前我在教「360 度領導者」這個概念——領導者施展影響力，不只向下對他所帶領的人，也向上對他的老闆、橫向對他的同儕。Q&A 時間有位與會者問：「向上、橫向、向下，哪一個最難？」

「以上皆非，」我很快回答，「領導我自己才是最難的。」

若以身作則以外的任何方式領導，我們送給別人的都是一幅模糊的領導畫面。如果我們先在改善自己上下工夫、並以此為首要使命，別人就更可能跟隨。

四、領導者能給的最有價值禮物，是當個好榜樣#

Opinion Research Corporation 為 Ajilon Finance 進行的一項調查，請美國工作者選出「一個人要能領導他們，最重要的一項特質」。結果如下：

勝過其他一切，員工要的是「信念與行動一致」的領導者。他們要的是從前面帶領的好榜樣。

領導力是「被感染」多於「被教會」的。人怎麼「感染」到領導力？靠著看見好的領導者實際行動！ 大多數領導者之所以冒出頭，是因為那些示範領導、並指導他們的成熟領導者，在他們身上造成了影響。

回顧我的領導旅程，我覺得自己很幸運，有這些卓越的領導榜樣，讓我從他們身上「感染」到領導的各個面向：

• 我從父親面對並克服逆境中，感染到堅持
• 我從觀察比爾・海波斯充滿熱情的領導中，感染到強度
• 我從肯・布蘭查（Ken Blanchard）看重人的方式中，感染到鼓勵
• 我從看見比爾・布萊特（Bill Bright）把願景化為現實中，感染到願景

我持續向好的榜樣學習，也努力為跟隨我的人樹立正確的榜樣——我的兒女與孫兒、我公司的員工，以及參加我研討會、讀我書的人。活出我所教導的，是我身為領導者所做最重要的事。

正如諾貝爾和平獎得主史懷哲所觀察：「榜樣就是領導。」

跟隨領導者的榜樣#

有一個說明形象法則的故事，來自古以色列的大衛王。

幾乎每個人都聽過大衛與歌利亞的故事。當非利士軍隊與掃羅王及以色列人對峙，身形巨大、力量驚人的職業戰士歌利亞下了戰帖：他要與以色列最強的勇士一決勝負，贏者全拿。

誰站出來接受挑戰？不是強大的掃羅王，也不是他麾下任何一位身經百戰的老兵——是大衛，一個卑微的牧羊少年。他用一具投石索把一顆石頭甩向歌利亞，把他打昏，然後用那位戰士自己的劍砍下他的頭。

我們都對這樣的故事有共鳴，因為我們喜歡為弱者喝采。但許多人不知道故事的後半段：

大衛長大成為戰士，最終成為王。一路上，他培養出一群被稱為「勇士」的戰士。這群人中，至少有五位也成了殺死巨人的人，就像他們的領導者一樣。

大衛所樹立的榜樣，教會了他的跟隨者如何成為偉大的戰士，甚至成為巨人殺手。

恐怖攻擊中的領導#

以身作則的領導，對跟隨者永遠有強大的影響。

我敬佩的領導者之一是前紐約市長魯迪・朱利安尼（Rudy Giuliani）。在他的職涯中——先是為美國政府工作的檢察官，後來成為民選官員——他都以身作則。

他在《領導》一書中說，他非常清楚自己所做的事，為跟隨他的人定下了基調：

「你不能要求為你工作的人去做你自己不願意做的事。訂立行為標準是你的責任。」

朱利安尼領導哲學的核心，是問責（accountability）這個概念。他寫道：

領導者比任何人都該歡迎自己被要求負責。沒有什麼比「願意為自己任內所發生的事承擔責任」更能建立起人們對一位領導者的信心。或許可以再加一句：沒有什麼比「一位對自己標準訂得更高的老闆」更能為「要求員工達到高標準」建立起有力的理由。這在任何組織中都成立。

問責也是他一項固定做法的基礎：每天早上八點與高階幕僚召開的晨會。他從一九八一年就這麼做。這讓他與他的人每天都站在同一頁上：他們必須給他答案——而他也被迫做出快速決定。沒有人能躲藏，每個人都要負責。

許多人肯定朱利安尼身為市長的能力：在他任內，城市犯罪率大幅下降，紐約重回昔日觀光勝地的榮光，稅負下降，商業興旺。

但真正顯明他領導能力的事件，當然是 911。當不可思議的事發生、城市陷入混亂時，這位市長就在第一線：領導、與州與聯邦領袖保持密切聯繫、指揮市政府各個環節的運作。

而當危機最糟的部分過去，朱利安尼仍在以身作則。他不只為自己的城市發聲——重開劇院、鼓勵人們盡可能過回正常生活、邀請訪客來紐約——他也與那些失去摯愛的人一同哀慟。他估計恐攻之後，每天有六到二十場喪禮；他確保自己每天至少出席六場，並確保每一場儀式都有市政府代表在場。

朱利安尼在領導、堅強與韌性上的榜樣激勵了整個國家。在許多方面，全美國的人是透過看著他的示範，學會如何在 911 之後的世界中自處的。

他不打算讓恐怖分子決定他要怎麼生活。而這正是好的領導者永遠在做的事：他們樹立榜樣。

朱利安尼這樣總結自己的領導：

我這一輩子都在思考如何成為一位領導者——無論是主持紐約南區聯邦檢察官辦公室的貪腐組、後來的緝毒組，或是被指派為破產管理人去扭轉一家破產的肯塔基煤炭公司，又或是看著雷根、麥克馬洪法官與其他人。我後來才意識到，我如此仔細研究這些人，很大一部分是在做準備。在不知不覺中，我正在學習如何主事。

換句話說，他不過是做了他整個職涯中所看見的領導者所做的事。他實踐了形象法則。

把形象法則應用到你的生活#

1. 做一次品格稽核。 如果你已在實踐過程法則，那你正在磨利技能、提升領導能力。但領導不只是技術性技能——品格對領導同樣至關重要，而它是透過形象法則傳達的。 你為跟隨者樹立的首要榜樣落在品格領域，而那也是你在試圖改變別人之前必須先處理的領域。

   先列出你的核心價值，例如正直、勤奮、誠實等等。接著回想過去一個月的行為：有哪些事件（如果有的話）與這些價值不一致？盡可能把想得起來的都列出來。不要太快打發任何一項，也不要把任何一項合理化。 這些項目會顯示你需要在哪裡下工夫——而且要改變的不只是行為，還有態度。

2. 請人觀察你，找出言行不一之處。 請一位值得信任的同事或朋友，在一段較長的時間內（至少一週）觀察你，比對你所教導的與你的實際行為，並記錄任何不一致之處。

   觀察期結束後安排一次會面檢視結果。會面中你可以提問以澄清，但不可以為自己辯護。準備好改變你的行為、或改變你的理念，讓兩者一致。

3. 從「你希望部屬更好的事」反推自己。 你希望你的人有哪三到五件事做得比現在更好？把它們列出來。

   接著，為自己在每一項上打分數（你也可以請別人為你評分，確保你的自我認知是準確的）。

   • 如果你的自評分數低 → 你需要改變自己的行為
   • 如果分數高 → 你需要讓你的榜樣對你的人更可見

   據此做出調整。