唯有內心安穩的領導者，才把權力給出去
亨利・福特：故事的另一半#
幾乎每個人都聽過亨利・福特（Henry Ford）——汽車工業革命性的創新者、美國商業史上的傳奇。
一九 ○ 三年，他共同創立福特汽車公司，深信汽車的未來在於讓一般美國工人買得起。福特說：
我要為大眾造一輛車。它要大到足以容納一家人，卻又小到讓一個人就能駕駛和照料。它將以最好的材料、由能雇到最好的人、依現代工程所能設計出最簡單的樣式來製造。但它的價格會低到——任何一個領著像樣薪水的人都不會買不起，並能與家人在神偉大的開闊天地裡，享受數小時的歡愉。
他以 T 型車實現了這個願景，改變了二十世紀美國生活的面貌。到一九一四年，福特生產了全美近 50% 的汽車。福特汽車看起來就是一則美國成功故事。
較少人知道的那一章#
然而，福特的故事並非全是正面成就——原因之一，是他不擁抱授權法則。
亨利・福特如此鍾愛他的 T 型車，以致於他從不想改變或改良它，也不想讓任何人動它。有一天，一群設計師想給他驚喜，呈上一輛改良車型的原型車——福特勃然大怒，徒手把車門從鉸鏈上扯下來，接著把整輛車親手毀掉。
近二十年間，福特汽車只提供一種車型：亨利・福特親自開發的 T 型車。直到一九二七年，他才終於——極不情願地——同意向大眾推出新車。公司生產了 A 型車，但在技術創新上已遠遠落後競爭對手。
儘管起步遙遙領先、曾對競爭者擁有驚人的優勢，福特汽車的市佔率仍持續萎縮：到一九三一年只剩 28%，比十七年前的一半多一點。
亨利・福特是「授權型領導者」的反面：
- 他持續削弱自己的領導者，緊盯部屬的一舉一動
- 他甚至在公司內設立一個「社會學部門」，去查核員工、指導他們的私生活
- 隨著時間過去，他越來越古怪。有一次他走進會計辦公室，把公司帳冊丟到街上，說：「就把我們收到的錢全放進一個大桶子裡，等有材料進來，就伸手進桶子拿出足夠的錢去付。」
而福特最反常的，或許是他對待高階主管、尤其是對待兒子艾德索（Edsel）的方式。
小福特從童年起就在公司工作。隨著亨利越發古怪，艾德索越發賣力維持公司運轉——若不是艾德索，福特汽車很可能在一九三 ○ 年代就倒了。 亨利最終把總裁職位給了艾德索，卻同時不斷扯兒子後腿。
更嚴重的是，只要公司裡有前途的領導者冒出頭，亨利就把他拆掉。結果公司不斷失去最好的高階主管；少數留下來的人之所以留下，是因為他們盤算著老亨利總有一天會死，艾德索終將接手、把事情導正。
但事情不是那樣發展的。一九四三年，艾德索去世，年僅四十九歲。
另一個亨利・福特#
艾德索的長子、二十六歲的亨利・福特二世迅速退伍，回到密西根州迪爾伯恩接手公司。起初他遭遇祖父那批根深柢固的班底反對，但兩年之內，他集結了幾位關鍵人物的支持、取得董事會背書（他母親掌控福特 41% 的股票），並說服祖父退位，由他接任總裁。
年輕的亨利接手的，是一家已經十五年沒賺過錢的公司——當時它每天虧損一百萬美元。
這位年輕總裁知道自己力有未逮，於是動身尋找領導者：
- 第一批人其實是主動找上他的。查爾斯・「德州」・桑頓上校（Tex Thornton）率領一支十人團隊，他們曾在二戰期間於戰爭部共事。這支團隊對福特的貢獻極為可觀——往後幾年間，他們產出了公司六位副總裁與兩位總裁。
- 第二波領導力的注入，來自厄尼・布里奇（Ernie Breech）——一位資深通用汽車主管、Bendix Aviation 前總裁。年輕的亨利聘他擔任執行副總裁，職位僅次於自己，期待他掌舵並扭轉公司。他成功了：布里奇迅速從通用汽車帶進超過 150 位傑出主管。到一九四九年，福特汽車重新起飛——那一年公司賣出超過一百萬輛 Ford、Mercury 與 Lincoln，是自 A 型車以來最好的銷售成績。
到底誰才是老大？#
如果亨利・福特二世能照著授權法則活，福特汽車或許能成長到足以超越通用、重回龍頭寶座。
但唯有內心安穩的領導者，才能把權力給出去——而亨利感到威脅。
桑頓、布里奇，以及布里奇帶進來的傳奇通用主管路易斯・克魯索（Lewis Crusoe）的成功，讓亨利開始擔心自己在福特的位置。因為他的地位並非建立在影響力上，而是建立在他的姓氏與家族對股票的掌控上。
「最好的主管，是有足夠見識去挑對的人來做他想做的事，並有足夠自制力在他們做的時候不去插手的人。」
——老羅斯福（Theodore Roosevelt）
亨利的解法是什麼？他開始讓高階主管彼此對立——先讓桑頓對上克魯索；桑頓被開除後，再讓克魯索對上布里奇。
福特傳記作者彼得・柯利爾（Peter Collier）與大衛・霍洛維茲（David Horowitz）如此描述他的手法：
亨利的生存本能表現為一種狡猾，混雜著某種軟弱。他曾賦予克魯索幾乎為所欲為的權力。藉由收回對布里奇的恩寵、轉而賜給他的副手，他把對福特成功最至關重要的兩個人變成了對手。然而，儘管亨利已對布里奇失去信心，他仍讓布里奇名義上在位，因為這增加了他自己的操作空間；而作為克魯索名義上的上司，若亨利想箝制克魯索，布里奇就派得上用場。
這成了亨利・福特二世領導的模式：任何時候只要有主管取得權力與影響力，亨利就會削弱那個人的權威——把他調到影響力較小的職位、支持他的下屬，或當眾羞辱他。這套手法貫穿了亨利二世在福特的所有歲月。
福特的一位總裁李・艾科卡在離開公司後說：「我親身學到，亨利・福特有個惡劣的習慣：擺脫強大的領導者。」
艾科卡說，早在自己成為目標的多年前，亨利・福特二世就曾向他描述過自己的領導哲學：
「如果有個人為你工作，別讓他太舒服。別讓他過得太愜意、太安於現狀。永遠做他所預期的相反。讓你的人保持焦慮、保持失衡。」
好好領導是什麼意思？#
兩位亨利・福特都未能遵行授權法則。他們沒有去辨識領導者、建造他們、給他們資源、權威與責任，然後放手讓他們去成就；相反地，他們一邊鼓勵、一邊拆解自己最好的人。
他們的不安全感讓他們無法把權力給出去。最終，這削弱了他們個人的領導潛能，在周圍的人生命中造成浩劫，也傷害了他們的組織。
要好好領導他人，我們必須幫助他們觸及自己的潛能：站在他們那邊、鼓勵他們、給他們權力、幫助他們成功。
但這並不是傳統上我們被教導的領導。想想我們小時候玩的兩個「領導遊戲」：
- 山大王：目標是什麼？把別人推下去，好讓自己當王
- 跟著領導者做：重點是什麼？做那些你知道跟隨者做不到的動作，好把自己和他們區隔開來，讓自己看起來更有力量
這兩個遊戲的問題在於：要贏，你就得讓其他所有人輸。 它們建立在不安全感上，與培養領導者的方式恰恰相反。
我到開發中國家時，特別意識到「授權」這個概念對新興領導者而言有多陌生。在那些你必須靠鬥爭才能出人頭地的文化裡，人們往往假定你也得靠鬥垮別人來維持自己的領導——但那反映的是一種匱乏心態。事實是：即使你把一部分權力給出去，剩下的仍然綽綽有餘。
我在新興國家教授權法則時，通常會請一位志願者上台，好讓大家「看見」領導者試圖壓制他人而非提升他人時會發生什麼事。
我請志願者站在我面前，把手放在他肩上，然後開始往下壓。我想把他壓得越低，我自己就得彎得越低。
領導也是一樣：要壓住別人，你就得跟著沉下去。 而當你這麼做，你就失去了一切把別人舉起來的力量。
授權的三道障礙#
好好領導不是為了充實自己，而是為了賦權他人。
領導力分析家琳恩・麥克法蘭（Lynne McFarland）、賴瑞・森恩（Larry Senn）與約翰・柴德里斯（John Childress）指出：「授權型領導模式，把重心從『職位權力』轉移到『人的權力』，在其中所有人都被賦予領導角色，好讓他們能以最大的能力貢獻。」
唯有被賦權的人，才能觸及自己的潛能。 當領導者不能或不願賦權他人，他就在組織內部造出跟隨者無法跨越的障礙；障礙若存在夠久，人們要嘛放棄、停止嘗試，要嘛離開去別的組織，在那裡把自己的潛能最大化。
領導者未能賦權他人，通常有三個主要原因：
障礙一：對職位安全感的渴求#
軟弱的領導者擔心：如果我幫助部屬，我自己會不會變得可有可無？
但真相是——讓自己不可或缺的唯一方法，就是讓自己可以被取代。 換句話說，如果你能持續賦權他人、幫助他們發展到有能力接下你的工作，你對組織就會變得如此有價值，以致於你成為不可或缺的人。這正是授權法則的弔詭。
你可能會問：如果我把自己的工作授權出去，主管卻沒認出我的貢獻怎麼辦？
短期內這可能發生。但只要你持續培養領導者、賦權他們，你就會建立起一種成就、卓越與領導的模式，而那終將被看見、被獎賞。如果你帶的團隊總是看起來能成功，人們會弄明白是你把他們帶好了。
障礙二：抗拒改變#
諾貝爾獎作家約翰・史坦貝克（John Steinbeck）主張：「人隨著年紀漸長，本性就是抗議改變，尤其是往好的方向改變。」
授權的本質就會帶來持續的改變，因為它鼓勵人們成長與創新。改變是進步的代價，而這並不總是容易承受。
多數人不喜歡改變，這是事實。然而領導者最重要的責任之一，就是持續改善自己的組織。
身為領導者，你必須訓練自己擁抱改變、渴望改變、為改變開路。有效的領導者不只是願意改變，他們成為改變的推動者。
障礙三：缺乏自我價值感#
約翰・皮爾斯（John Peers）觀察到：「如果你覺得自己騎在馬上的樣子很滑稽，你就無法帶領一次騎兵衝鋒。」
自我意識過強的人很少是好的領導者。他們聚焦在自己身上，擔心自己看起來如何、別人怎麼想、自己是否被喜歡。他們無法把權力給別人，因為他們覺得自己本來就沒有權力——而你無法給出你所沒有的東西。
最好的領導者擁有強烈的自我價值感：他們相信自己、相信自己的使命、也相信自己的人。
作家巴克・羅傑斯（Buck Rogers）說：「對那些對自己有信心的人而言，改變是一種刺激，因為他們相信一個人能造成差別、能影響周遭發生的事。這些人是實幹者與激勵者。」——他們也是賦權者。
馬克・吐溫曾說，當你不在乎功勞歸誰時，偉大的事就會發生。但我認為還能再往前一步：我相信最偉大的事，只有在你把功勞給別人時才會發生。
「領導必須建立在善意上……它意味著明確而全心地投入去幫助跟隨者……我們需要的領導者，是那些心懷他人、幫助到一個地步，以致於實際上讓自己這份工作變得不必要的人。但那樣的領導者永遠不會失業，永遠不缺跟隨者。聽起來很奇怪，但偉大的領導者是藉著把權柄給出去而得著權柄的。」
——前副總統候選人、海軍上將詹姆斯・史托克戴爾（James B. Stockdale）
授權型總統：林肯#
美國最偉大的領導者之一，以謙卑與樂於把權力與權柄交給他人聞名：亞伯拉罕・林肯。
他作為領導者的內在安穩程度，從他挑選內閣的方式就看得出來。多數總統挑選志同道合的盟友，但林肯不是。在國家動盪、派系林立的時刻，他把一群能透過多元與相互挑戰帶來力量的領導者聚在一起。
一位林肯傳記作者這樣描述他的做法：
總統挑選一位政敵入閣並非史無前例；但刻意讓自己被所有失望的對手包圍，看起來簡直是自找災難。這正標誌著林肯的誠意：他想要那些和他一樣強、甚至比他更強的人給他建議。 他絲毫不擔心被這樣的人壓垮或蓋過——這若不是超乎尋常的天真，就是對自己領導能力的一種泰然自若的信心。
林肯對統一國家的渴望，比他個人的舒適更重要。 他的力量與自信，使他能實踐授權法則，把強大的領導者帶進自己的圈子。
找到值得授權的強將#
林肯一再展現賦權他人的能力，這在南北戰爭期間他與將領們的關係中扮演了重要角色。
一開始他很難找到值得託付信任的人——南方各州脫離時，全國最優秀的將領都南下為邦聯效力。但林肯從未失去盼望，也不曾疏於給他的領導者權力與自由，即使這個策略在先前的將領身上已經失敗過。
一八六三年六月，林肯把波多馬克軍團的指揮權交到米德將軍（George G. Meade）手上，希望他能比前任的伯恩賽德與胡克做得更好。米德受命後數小時內，林肯就派信使送去一則訊息，其中部分寫著：
考慮到眼下的情勢，從沒有人接下過比這更重要的指揮權；而我不懷疑你將完全不辜負政府對你所寄予的信任。你不會受到來自本部任何細瑣指令的束縛。你的軍隊可以自由地依情勢發展、照你認為適當的方式行動…… 你作戰範圍內的一切部隊，都將受你調遣。
結果，米德第一場重大考驗，來自他在賓州一個小鎮蓋茨堡指揮全軍之時——他以權威通過了這場考驗。
最終，米德並不是那位會完全用盡林肯所給之權力的將領；扭轉戰局的是格蘭特（Ulysses S. Grant）。但米德在最關鍵的時刻擋下了李將軍的軍隊，阻止了這位邦聯將領向華盛頓進軍。
林肯運用授權法則的一貫程度，正如亨利・福特違反它的一貫程度。
將領表現好，林肯把功勞給他們；將領表現差，林肯把責任攬過來。 林肯研究者唐納・菲利普斯（Donald T. Phillips）指出：「整場戰爭中，林肯持續為打輸的戰役或錯失的機會承擔公開責任。」
林肯之所以能在戰爭中屹立不搖、並持續把權力交給他人，正是因為他內在的安穩堅如磐石。
授權的力量#
你不必是林肯等級的領導者才能賦權他人。賦權他人最主要的成分，是對人的高度相信。如果你相信別人，他們就會相信自己。
每當收到親近的人寫來的鼓勵字條，我都會收起來留著——我珍惜這樣的東西。
多年前，我收到丹・雷蘭（Dan Reiland）的一張字條。他大概是我家人以外，多年來我最努力去賦權的一個人；我在天際線教會時，他是我的執行牧師。他寫道：
約翰：
師徒關係的極致發生了——我竟被邀請去教「授權」這個主題！我之所以能做這件事，只因為你先賦權了我。
那一天在我腦海裡依然清晰如水晶：你冒了一個險，選我當你的執行牧師。你把重大的責任託付給我——教會同工與各項事工的日常領導。你帶著權柄釋放了我……你相信我——也許比我相信自己還多。 你以一種方式展現對我的信心與信任，使我能汲取你的相信，而它最終成為我自己的相信……
我對你在我生命中帶來改變一生的影響滿懷感激。說「謝謝」幾乎搆不著它，「我愛你、我感激你」好一些。而或許我能表達感激最好的方式，是把你給我的這份禮物，傳遞給我生命中其他的領導者。
丹
我感謝丹為我所做的一切，而我相信他回報給我的，遠多於我給他的。我也真心享受與丹相處、幫助他成長的那些時光。
真相是：授權是有力量的——不只對被培養的人，對導師本人也是。
把別人放大，會讓你自己變大。 丹讓我比原本的我更好，不只因為他幫我達成遠多於我獨力所能做到的事，更因為整個過程讓我成為一位更好的領導者。
這就是授權法則的影響。只要你願意相信人、並把你的權力給出去，你身為領導者就能經歷到它。
把授權法則應用到你的生活#
先檢視你的自我價值感。 在自我價值這個領域，你會如何形容自己？你有自信嗎？你相信自己有價值嗎？你是不是從「我有正面的東西可以給別人與組織」這個假設出發？你願意冒險嗎？
如果你在安全感這個領域給自己低分，你在授權法則上會很吃力。你需要採取正面步驟為自己增添價值，或探究自己的自我價值感為何如此低落。
測量你對人的相信。 你是一個相信人的人嗎？列出為你工作的人；如果太多列不完，就寫下最靠近你的那些人。接著以 1 到 10 分為每個人的潛能評分——注意，是潛能，不是目前的能力。
如果分數偏低，那你對人的相信大概並不高；在你改變這一點之前，你都很難賦權他人。
開始把心思放在人們正面的特質上：尋找每個人最大的強項，想像他們可以如何運用這些強項去成就重要的事，想像他們若充分運用自己的恩賜與機會，能成為什麼樣的人。然後幫助他們做到。
從最好的人開始，練習把權力給出去。 如果你天生的傾向是建立並抓緊自己的權力，那你必須經歷一次典範轉移，才能成為授權型領導者。
從挑選你最好的人開始，為他們鋪好成功的路：訓練他們、給他們資源，然後幫他們設定對你與組織有幫助、且可達成的目標。接著給他們貫徹到底的責任與權柄。如果他們一開始失敗了，就幫助他們持續嘗試，直到成功。
一旦你經歷過賦權他人所帶來的喜悅與組織效能，你會發現自己很難不把權力給出去。