領導者的潛能由最靠近他的人決定

天賦驚人，但仍不夠#

每當我們看見一位天賦異稟的人，總是很容易相信是天賦本身讓他成功。這樣想，就是買了一個謊言的帳。

沒有人能獨自做成偉大的事。領導者不會獨自成功。

蘭斯・阿姆斯壯（Lance Armstrong）是地球上最有天賦的運動員之一。因為他的身體天賦，他被稱為「大自然的怪胎」。而他的運動——自行車——大概是最折磨人的。他連續七次奪冠的環法賽（Tour de France），曾被比喻為「連續二十天、每天跑一場馬拉松」：選手在三週內橫越約兩千英里、經常是山地的路線；在最艱難的賽段日，他們得攝取多達一萬大卡以獲得所需能量。

作家麥可・史佩克特（Michael Specter）為阿姆斯壯的能力提供了對照：

在環法這類長距離分站賽中能成功的騎士有三類：擅長爬坡但在個人計時賽（單獨與時鐘競速）中只算及格的；能贏計時賽但在山區苦戰的；以及兩者都中等好的。而現在似乎出現了第四類：阿姆斯壯。他已成為世界上最好的爬坡者……而且沒有任何騎士的計時賽比他更好。

他的決心無可置疑，他的訓練課表無人能及，他的天賦非比尋常。

然而，若沒有團隊，他一座環法冠軍也贏不到。

驚人的團隊#

自行車確實是團隊運動，儘管在一般觀眾眼中未必如此。在環法連霸期間，阿姆斯壯擁有一支了不起的團隊。

支撐這支隊伍的核心是兩個人：他的教練克里斯・卡麥可（Chris Carmichael），以及擔任運動總監與首席戰術家的前車手約翰・布魯尼爾（Johan Bruyneel）。

這兩人不可或缺——因為阿姆斯壯起初傾向照自己那套效率較低的訓練方式、執行自己的戰術，結果慘敗。直到這兩位核心圈成員就位，他才開始把自己的天賦最大化。

團隊思維還被推得更遠：阿姆斯壯的贊助商與器材供應商——Trek、Nike、AMD、Bontrager、Shimano 與 Oakley——被要求作為一個群體協同工作，而不只是各自貢獻、卻不知道別人在做什麼。這在當時是革命性的做法，把整支隊伍拉到更高的層級；如今它已是職業自行車界的標準實務。

當然，還有每年與他並肩騎行的其他車手。二 ○○ 五年，也就是阿姆斯壯的最後一年，隊伍包括葡萄牙的阿澤維多、西班牙的貝爾川、諾瓦爾與魯比耶拉、捷克的帕德莫斯、烏克蘭的波波維奇、義大利的薩沃德利，以及美國的辛卡皮。

「我要為蘭斯的最後一屆環法組一支有經驗的隊伍，那是決定性的因素。」布魯尼爾解釋。每個人都為團隊帶來獨特的技能。

車隊網站上寫著：

「蘭斯是第一個會說『沒有隊友的幫助他絕不可能贏得環法』的人。每一位其他車手都在比賽中犧牲個人榮耀，只為一位車手——蘭斯——工作；考慮到賭注有多大，這說明了很多事。然而多年來，在團隊付出之後，蘭斯每一次都交出成果，所以這是相輔相成的。如果團隊犧牲了自己，而蘭斯最後卻拿不出東西，我們就得重新思考這個計畫。」

他們的潛能，由最靠近他們的人決定——這就是核心圈法則。

為什麼你我都需要一支團隊#

近年來，商業界重新發現了團隊的重要性。一九八 ○ 年代商界的關鍵字是管理，一九九 ○ 年代重心轉向領導，而進入二十一世紀，重心則是團隊領導。

為什麼？因為沒有人樣樣都行。

多年前我開始教這些領導法則時，看得出許多人被「21 條法則」這個數字嚇到。我理解他們的感受——我極力主張把事情盡可能簡化，也一直認為好的溝通者能把複雜的東西講簡單。我很想把它壓縮到少於 21 條。

但當我把領導濃縮到本質，我看見的仍然是領導者必須做好的 21 件事。然而與此同時，我也認清：沒有任何一位領導者能把這 21 件事全都做好。

這正是每位領導者都需要一支團隊的原因。

「你能做我不能做的事。我能做你不能做的事。合起來，我們能做偉大的事。」

——德蕾莎修女

沒有領導者是獨行俠#

不是每個人都認清「最靠近你的人會成就你或毀掉你」。仍有領導者把獨行俠（Lone Ranger）奉為自己的領導典範。

勞倫斯・米勒（Lawrence Miller）在《美國精神》中的一段話，說明了這種領導理想有多不切實際：

問題總是用同一種方式解決。獨行俠與他忠實的印第安夥伴……騎馬進城。獨行俠戴著面具，身分、背景與生活方式神祕莫測，從不與他將要幫助的人建立親密關係——他的力量有一部分正來自這份神祕感。十分鐘內，獨行俠已理解問題、辨認出誰是壞人，並著手去抓他們。他迅速智取壞人、拔槍，把他們送進牢裡。然後結尾總有那個美妙的畫面：無助的受害者站在自家農場前或鎮上廣場，驚嘆著獲救之後一切多麼美好。

胡扯！世上沒有獨行俠型的領導者。 想想看：如果你是孤身一人，你其實沒有在領導任何人，不是嗎？

領導力專家華倫・班尼斯說得對：「領導者在群體中找到偉大，並幫助成員在自己身上找到它。」

想想任何一位高度有效的領導者，你都會發現一個把自己圍繞在強大核心圈中的人。我的朋友約瑟夫・費雪（Joseph Fisher）在談到佈道家葛理翰的影響時提醒了我這一點：葛理翰的成功來自一個絕佳的核心圈——魯絲・貝爾・葛理翰、葛雷迪・威爾森、克里夫・巴洛斯與喬治・貝弗利・謝伊。他們讓他比獨自一人時更好。

你在商業、事奉、運動，甚至家庭關係中都看得到這件事：最靠近你的人決定你的成功層級。

你正在把誰拉進你的核心圈？#

多數人都會形成一個核心圈，但通常不是策略性地形成。我們自然而然會讓身邊圍繞著自己喜歡的人、或相處起來舒服的人。

很少有人認真思考過：最靠近自己的人如何影響自己的成效與領導潛能。

你在某些轉入職業層級的運動員、以及在專業上獲得成功的演藝人員身上經常看見這件事：有些人自我毀滅、從未觸及自己的潛能——而這往往可以歸因於他們把時間花在什麼樣的人身上。

要實踐核心圈法則，你必須在建立關係這件事上是刻意的。你必須為自己使命的達成、以及跟隨你的人的成功，認真思考。

唯有當你觸及自己作為領導者的潛能，你的人才有機會觸及他們的潛能。

當你考慮某個人是否該進入你的核心圈，請問自己以下問題。如果答案都是「是」，那他們就是絕佳的人選：

一、他們對他人有高度影響力嗎？#

成功領導的一個關鍵，是影響那些影響別人的人。怎麼做到？把影響者拉進你的核心圈。

我在連結法則中寫過俄亥俄州蘭卡斯特教會的吉姆——我到任時，他是整個組織中最具影響力的人。透過與他建立關係、並把他納入我的核心圈，我做了兩件事：

• 第一，我對他施加影響——與他分享我的價值觀、願景與領導哲學。我要他成為把願景帶給組織中其他人的載體。
• 第二，我得以知道他在想什麼。如果他對我想做的事有疑問或反對，我能立刻知道並與他一起處理。而因為他與組織裡的人有那麼多年的相處經驗，他常幫我繞開一些我毫不知情的潛在地雷。

二、他們帶來互補的恩賜嗎？#

因為我的領導恩賜，我自然吸引領導者，我自己也高度被領導者吸引。人們說偉大的棒球打者聚在一起時，講的全是打擊；好的領導者也類似——他們聚在一起時分享經驗、彼此提問、測試想法。

但我領導生涯中做過最好的事情之一，是把幾位在我弱項上有強項的關鍵人物拉進核心圈。

其中一位是我的助理琳達・艾格斯（Linda Eggers）。

我常建議年輕的高階主管：你的第一個、也是最重要的一個聘用，應該是你的助理。

在琳達身上，我擁有一顆絕對的珍寶。她已與我共事二十年：她對細節有驚人的頭腦，永不疲倦，而且像《風流醫生俏護士》裡的「雷達」歐萊禮一樣，能在我意識到之前就預判我需要什麼。更重要的是，她現在如此了解我，以致於能代表我對外發言——至少有 90% 的情況，她知道我會怎麼回答問題。

三、他們在組織中佔據策略性位置嗎？#

有些人該進入你的核心圈，是因為他們對組織的重要性。如果你和他們不在同一頁上，整個組織就有麻煩。

約翰・霍爾（John Hull）在我的生命中正符合這個描述。他為我領導的兩個組織 EQUIP 與 ISS，沒有他的領導就無法運作。我目前所做最重要、最有效的一些事，正是透過 EQUIP 完成的——這個組織已在全球訓練超過一百萬位領導者，並正準備訓練更多。

如果 EQUIP 出了什麼事、把它帶往錯誤的方向，我生命中許多事都會戛然而止。這正是我讓約翰這位傑出的領導者掌管這個組織的原因——也是他始終在我核心圈中緊靠著我的原因。

四、他們為我與組織增添價值嗎？#

我在加值法則中談過人們在他人身上做的是加、減、乘還是除。你核心圈裡的人必須是加法者或乘法者，他們應該有作為組織資產的實績。

我母親在我成長時常朗誦一首艾拉・惠勒・威爾考克斯（Ella Wheeler Wilcox）的詩：

今天地上只有兩種人， 我說，就只有兩種，再無其他。 不是好人與壞人，因為這是眾所周知的—— 好人有一半壞，壞人有一半好。 不！我說的地上那兩種人， 是扛起別人的人，與倚靠別人的人。

核心圈只找扛起別人的人。

核心圈成員也應該為你個人增添價值。這不是自私：如果他們帶來負面效果，他們會阻礙你好好領導的能力，而那會傷害你的人與組織。

曾有人告訴我：「高處不勝寒，所以你最好知道自己為什麼在那裡。」

領導者確實扛著沉重的擔子，走在前面時很容易成為靶子。所以我說：「高處不勝寒，所以你最好帶個人一起上去。」

還有誰比一個能把你舉起來的人更適合作伴？——不是應聲蟲，而是堅實的支持者與朋友。古以色列的所羅門認得這個真理：「鐵磨鐵，磨出刃來；朋友相感也是如此。」為你的核心圈尋找那些幫助你變得更好的人。

五、他們對其他核心圈成員有正面影響嗎？#

我非常相信團隊化學反應。如果你的核心圈要能一起工作、像一支團隊那樣運作，你就必須把成員之間如何互動考慮進去。

• 第一，你要他們彼此契合。 正如冠軍籃球隊成員有互補的技能與相容的角色，你要每位核心圈成員在你生命中都有一個位置，能貢獻而不踩到別人的腳。
• 第二，你要核心圈成員讓彼此更好、把彼此的水準拉高。 有時這來自互相鼓勵，有時來自分享資訊與智慧而互相幫助，有時則來自友善的競爭。無論怎麼發生，只要他們提升了其他團隊成員的能力，他們也就提升了你的領導者們。

辨識 → 培養 → 招募#

關於潛在核心圈成員，還有一個問題你必須問。我沒有把它列進上面五個問題，因為答「是」並不自動代表他們該進核心圈——但答「否」就絕對代表他們不該進。

這個問題是：他們在所做的每一件事上，都展現卓越、成熟與良好的品格嗎？

你只有在相當了解對方之後才回答得了這個問題，這意味著你的核心圈成員大概會從你的組織內部挑選。事實上多數情況下，你還需要先培養他們，他們才準備好進入那個圈子。

在尋找並與人共事時，可以參考安捷倫科技（Agilent Technologies）退休總裁暨執行長奈德・巴恩霍特（Ned Barnholt）的建議。他認為在領導這件事上，組織裡有三種人：

1. 幾乎立刻就懂、而且立刻拔腿就跑的人
2. 抱持懷疑、不確定該拿它怎麼辦的人
3. 一開始就負面、並希望這件事自己消失的人

「我以前把大部分時間花在最負面的那群人身上，」巴恩霍特說，「試圖說服他們改變。現在我把時間花在第一群人身上——我在投資我最好的資產。」

永遠不要停止改善你的核心圈#

我必須承認，我被祝福擁有一個了不起的核心圈：家人、長期同工、令我敬佩的同儕，以及個人導師。他們全都為我增添價值，幫助我造成超出我個人所能觸及與所能做的影響。

我一直在物色能進入這個圈子的人，因為我從四十歲起就知道：靠自己一個人，你只能走那麼遠。 一旦你在時間與精力上觸頂，唯一能擴大影響力的方式就是透過他人。我核心圈中的每一個人都是高績效者，而且不是把我的影響力延伸到我構不著的地方，就是幫助我成長、成為更好的領導者。

當然，沒有領導者是一開始就有強大核心圈的。 領導者接下新職位時，往往必須從零開始打造核心圈。

李・艾科卡說，成功不是來自你知道什麼，而是來自你認識誰、以及你如何在每一個人面前呈現自己。這話有很大的真理。

如果你想擴大自己的容量、把身為領導者的潛能最大化：

• 第一步永遠是：成為你所能成為最好的領導者。
• 下一步是：讓自己身邊圍繞著你所能找到最好的領導者。

永遠不要忘記，領導者的潛能由最靠近他的人決定——這是核心圈法則，也是你抵達最高層級唯一的方法。

聘用你能找到最好的同工，盡你所能地培養他們，然後把你所有可能交出去的事都交給他們。

把核心圈法則應用到你的生活#

1. 盤點你的核心圈。 你知道自己的核心圈成員是誰嗎？他們是你尋求建議、轉向求助、並倚靠來把事情做成的人。如果你帶的是小團隊，那所有這些員工也都是你核心圈的一部分。

   列出核心圈成員的名字，在每個名字旁寫下那個人的貢獻是什麼。如果他們沒有明確的角色或功能，就寫下你認為他們有潛力貢獻什麼。找出缺口與重複，接著開始尋找能補上缺口的人，並思考如何消除冗餘。同時準備好去挑戰現有成員中有潛力的人，讓他們提升到你的期待。

2. 刻意培養現在與未來的核心圈成員。 偉大的核心圈不會意外形成。有效的領導者持續在培養現任與未來的核心圈成員，方法是：

   • 策略性地額外花時間與他們相處，指導他們並發展關係
   • 給他們額外的責任，並對他們設定更高的期待
   • 事情順利時給他們更多功勞，事情不順時要求他們負責

   檢視你的核心圈名單，判斷自己是否正在對他們做這些事。如果沒有，做出改變。此外，也務必把這套培養策略用在一批潛在的新核心圈人選上。

3. 團隊變大時，建立「團隊中的團隊」。 如果你帶的團隊較大，並非每個為你工作的人都會是核心圈的一員。什麼時候該轉為一個更小的核心圈？

   • 當你的直屬同工超過七人
   • 當你已無法直接領導每一個人
   • 在志工領域中，當有給職同工以外的人也應該進入核心圈時

   如果這描述的正是你的處境，就開始用上面同樣的培養策略，思考如何建立一個更小的核心圈群體。