領導者先觸動人心，再要求人手
兩個定義性的時刻#
領導者的生命與職涯中，總有一些事件成為其領導的定義性時刻。在跟隨者、社會大眾與歷史學家的認知中，那些時刻往往代表了這位領導者是誰、他站在什麼立場上。
我認為喬治・布希（George W. Bush）的總統任期，可以用他在任內經歷的兩個定義性時刻來總結。
一次成功的連結#
第一個時刻發生在他第一任期的早期，也定義了整個任期。
二 ○○ 一年九月十一日，美國遭恐怖分子攻擊，飛機撞進世貿中心與五角大廈。美國人民憤怒、恐懼、對未來充滿不確定，並為數千位喪生於恐攻的人哀悼。
世貿雙塔倒塌僅僅四天後，布希前往歸零地（Ground Zero）。他在那裡與消防員、警察與救難人員待在一起：他握手，他聆聽，他把眼前的毀滅收進眼底。他感謝在那裡工作的人們，告訴他們：「這個國家把它的愛與同情送給在場的每一位。」報導指出，當總統抵達並開始握手時，疲憊的搜救人員士氣為之一振。
攝影機捕捉到布希站在廢墟中、手臂環著消防員鮑伯・貝克威斯（Bob Beckwith）的畫面。當群眾中有人大喊聽不見他說話，布希回喊：
「我聽得見你們。全世界都聽得見你們。而那些把這些大樓推倒的人，很快就會聽見我們所有人。」
人們歡呼。他們感到自己被證實、被理解了。布希以一種在那一刻之前從未有人見過的方式，與他們連結上了。
一次失敗的連結#
第二個事件發生在布希的第二個四年任期，也定義了那個任期。
那是二 ○○ 五年八月三十一日，卡崔娜颶風登陸僅僅兩天後。紐奧良的堤防潰決、洪水湧進城市，而布希並沒有像 911 之後親赴紐約那樣進入這座城市——他搭空軍一號從紐奧良上空飛過，透過機艙的小窗俯瞰災情。
對墨西哥灣沿岸的人們而言，那是一幅「漠不關心」的畫面。
悲劇展開的過程中，各級政府沒有任何一位當權者與紐奧良的人民連結上：不是總統，不是州長，也不是市長。
當市長雷・納金（Ray Nagin）下令全城撤離時，對許多貧困居民而言已經太遲。他把人們送往超級巨蛋，並提醒他們去之前先吃飽，因為地方政府沒有為他們準備任何補給。同時他召開記者會，抱怨自己得不到任何協助。
而受這些問題影響最深的人們，感覺自己被拋棄、被遺忘、被背叛。
在最糟的災情過去之後，無論布希總統說什麼、提供多少援助，他都無法重新贏回人民的信心與信任。
確實，災後不到一年，民主黨籍的納金市長連任時曾感謝布希「為紐奧良市民交出成果」；另一位民主黨人唐娜・布拉齊爾（Donna Brazile）後來也形容布希在重建過程中「非常投入」，並讚許他推動國會撥款重建堤防。但那時，布希已無法抹去自己所造成的冷漠形象。
他未能與人民連結。他打破了連結法則。
心先於腦#
在與人打交道這件事上，心先於腦。
無論你是對著滿場觀眾溝通、帶領一場團隊會議，還是試著與配偶相處，都是如此。想想你自己怎麼反應：如果你在聽一位講者或老師，你想聽的是一堆枯燥的統計與大量事實，還是希望講者以一種人性的層次與你互動——也許用一個故事或一個玩笑？
如果你曾待過任何一支贏球的隊伍——商業、運動或服務領域——你知道那位領導者絕不是丟下指令就叫你走人。不，他/她在情感層次上與你連結了。
領導者要有效，就必須與人連結。為什麼？因為你得先觸動人的心，才能向他們要一雙手——這就是連結法則。所有偉大的領導者與溝通者都認得這個真理，並幾乎本能地照著做。
十九世紀傑出的演說家與非裔美國領袖弗雷德里克・道格拉斯（Frederick Douglass），據說擁有非凡的能力，能在演說中與人連結、觸動人心。歷史學家勒倫・班奈特（Lerone Bennett）如此形容他：
「他能讓人們對一個宣講基督徒順服本分的奴隸主發笑；能讓他們看見一位被殘暴奴隸主蹂躪的黑人少女所受的羞辱；能讓他們聽見一位與孩子分離的母親的啜泣。透過他，人們能哭、能咒罵、能感覺；透過他，他們能親歷奴隸制。」
偉大的連結者#
好的領導者無時無刻不在努力與他人連結，無論是對整個組織溝通，還是與單一個人相處。你與跟隨者形成的關係越強，你打造的連結就越深——他們也就越可能想要幫助你。
我以前常告訴同工：「在人們知道你有多在乎之前，他們不會在乎你知道多少。」他們因為聽太多次而哀嚎，但仍承認這是真的。
當你與人連結、並展現你真心在乎也想幫助他們，你就在他們身上建立了公信力；而他們通常會以同樣的方式回應，也想幫助你。
前總統雷根（Ronald Reagan）是能同時與群眾和個人連結的絕佳例子。他與聽眾建立融洽關係的能力，反映在他總統任內獲得的綽號上：偉大的溝通者。但他也有觸動身邊個別之人心靈的能力——他其實大可被稱為「偉大的連結者」。
前雷根文膽佩姬・努南（Peggy Noonan）說，每當雷根出遠門後回到白宮、幕僚聽見直升機降落在草坪上時，所有人都會停下工作，而幕僚唐娜・艾略特（Donna Elliott）會說：「爸爸回家了！」他們等不及要見到他。
有些員工害怕老闆出現；雷根的人卻因為他與他們連結而感到被鼓勵。
一次連結一個人#
與他人連結的一個關鍵是認清：即使面對一群人，你仍必須把他們當作個體來對待。
史瓦茲柯夫將軍說：
「我見過稱職的領導者站在一個排的前面，而他所看見的只是『一個排』。但偉大的領導者站在一個排前面，看見的是四十四個個體——每一個都有志向，每一個都想活下去，每一個都想做好事。」
我職涯中有機會面對一些很棒的聽眾，最大的場次是在體育場、超過六萬人。同樣以演講為業的同行問過我：「你到底怎麼對那麼多人講話？」
祕訣很簡單：我不試著對那幾千人說話，我專注於對「一個人」說話。 那是與人連結唯一的方式。
寫書也一樣。我不去想那數百萬讀過我書的人，我想的是你。我相信如果我能與你這個個體連結，那我所提供的東西也許就能幫到你。如果我沒連結上，你就會停止閱讀，去做別的事了。
要與一群人連結，就把他們當作個體來對待。
連結的八個做法#
無論你是站在大批聽眾面前，還是在走廊上與某個人閒聊，準則都一樣：
與自己連結。 若你渴望與他人連結，你必須知道自己是誰，並對自己有信心。人們不會回應一支不確定的號角。 要有自信、要做你自己。如果你不相信自己是誰、也不相信自己想帶人去哪裡，那就先處理這件事，再做其他任何事。
以開放與真誠溝通。 人們一英里外就能聞出假貨。傳奇 NFL 教練比爾・沃許（Bill Walsh）觀察到：「沒有什麼比真誠而精準的稱讚更有效，也沒有什麼比模板式的恭維更遜。」真實的領導者才連結得上。
認識你的聽眾。 面對個人時，這意味著記住人們的名字、了解他們的過去、詢問他們的夢想；面對群體時，這意味著了解那個組織與它的目標。你要說的是他們在乎的事，而不只是你在乎的事。
活出你的訊息。 身為領導者與溝通者，你能做最重要的事，也許就是言行一致——公信力正是從這裡來的。市場上很多人願意對聽眾說一套、自己做另一套；他們撐不久。
走到他們所在之處。 身為溝通者，我討厭任何形式的溝通屏障：我不喜歡離聽眾太遠，或站在高高的台上俯視他們，更絕對不想在我和人們之間有任何實體障礙。但一個人的溝通方式本身也可能是障礙。無論是在台上講話，還是在辦公室與人對坐，我都試著說對方的語言、走向那個人；我試著調頻到對方的文化、背景與教育程度。我適應他人，而不是期待他人適應我。
聚焦在他們身上，不是你自己。 如果你和我一起搭電梯，要我在我下一層樓之前說出好溝通的祕訣，我會告訴你：聚焦在別人身上，不是自己。 這是沒經驗的講者的頭號問題，也是無效領導者的頭號問題。當你的焦點不在自己身上時，你永遠連結得更快。
相信他們。 因為相信自己有有價值的話要說而對人溝通是一回事；因為相信他們有價值而與人溝通，是另一回事。
人們對我們的看法，與他們在我們身上看見什麼關係不大，而與我們能幫助他們在自己身上看見什麼關係更大。
提供方向與盼望。 人們期待領導者幫助他們抵達想去的地方，但好的領導者做的不只如此。法國將領拿破崙（Napoleon Bonaparte）說：「領導者是販賣盼望的人。」這話太真了——當你給人盼望，你就給了他們一個未來。
這是領導者的工作#
有些領導者在連結法則上有困難，因為他們認為連結是跟隨者的責任。這在職位式領導者身上尤其明顯，他們常這樣想：我是老闆，我有職位，這些是我的員工，讓他們來找我。
但遵行連結法則的成功領導者，永遠是發起者。他們主動向他人跨出第一步，然後持續投入心力建立關係。這不總是容易，卻對組織的成功至關重要。無論障礙有多少，領導者都必須做這件事。
延伸案例：與吉姆的第一次會面
我是在一九七二年面對一個非常困難的處境時學會這一課的。
當時我要搬到俄亥俄州蘭卡斯特，接下一間教會的領導，那對我而言是責任上的一大跨越。接受這個職位之前，我得知這間教會剛經歷一場與建築專案有關的大戰，而領導其中一派的，是教會裡的頭號影響者——一位名叫吉姆（Jim）的人。我還聽說吉姆以負面著稱，而且有點像個特立獨行者，喜歡用自己的影響力把人們帶往不見得對組織有益的方向。
由於前任領導者多次與吉姆對上，我知道我必須把他爭取過來，否則我將永遠與他衝突。
如果你想讓某人站在你這邊，別試著說服他——去和他連結。
那正是我決心要做的。所以我到任後做的第一件事，就是約吉姆到我辦公室見面。
我承認我並不期待這場會面。他是個大個子——六呎四吋、約 250 磅，非常有威嚇感。而且他六十五歲，我才二十五歲。這場會面完全有可能談得很難看。
「吉姆，」他在我辦公室坐下後我說，「我知道你是這間教會的影響者，我要讓你知道，我已經決定盡我一切所能與你建立良好的關係。我想每週二在假日酒店和你共進午餐，一起把各種議題談過。雖然我是這裡的領導者，但我絕不會在沒有先和你討論過的情況下，把任何決定帶到會眾面前。我真心想和你合作。
「但我也要讓你知道，我聽說你是個非常負面的人，」我繼續說，「而且你喜歡打仗。如果你決定與我為敵，我想我們就只好站在對立面了。而因為你影響力那麼大，我知道你多數時候會贏，至少一開始是這樣。但我會與人建立關係，也會把新的人帶進這間教會。這間教會會成長，而總有一天我的影響力會比你更大。
「但我不想跟你打仗，」我坦白說，「你現在六十五歲。假設你前面還有十到十五年健康而有生產力的日子。如果你願意，你可以讓這些年成為你最好的年日，讓你的人生真正算數。
「我們可以在這間教會一起做成很多了不起的事，」我總結道，「但決定權在你。」
我說完後，吉姆一句話也沒說。他從座位上站起來，走到走廊，停下來在飲水機邊喝水。我跟出去等著，不知道他是要把我訓一頓、對我宣戰，還是叫我滾蛋。
過了很久，吉姆挺直身子轉過身來。那一刻我看見淚水正順著他的臉頰滑落。然後他給了我一個大大的熊抱，說：
「你可以指望我站在你這邊。」
吉姆真的站到了我這邊。後來他確實又活了大約十年；因為他願意幫助我這個有願景的年輕小子，我們一起完成了許多正面的事。
但如果那第一天在辦公室裡，我沒有鼓起勇氣去嘗試與他連結，這一切永遠不會發生。
挑戰越艱難，連結越重要#
永遠不要低估「在要求人們跟隨之前，先與他們連結、建立關係」的力量。
如果你研究過著名軍事指揮官的生平，大概會注意到最優秀的那些人都實踐了連結法則：
- 一次大戰在法國時，麥克阿瑟將軍（Douglas MacArthur）在一次大膽衝鋒前對一位營長說：「少校，當出擊的信號來時，我要你走在最前面，走在你的弟兄之前。你這麼做，他們就會跟上。」接著麥克阿瑟摘下自己制服上的傑出服役十字勳章，別在少校身上——他等於是在要求對方展現英勇之前，就先為他的英勇授勳。當然，這位少校帶頭衝了出去，弟兄們跟著他躍出戰壕，達成了目標。
- 據說拿破崙養成習慣，記住每一位軍官的名字，並記得他們住在哪裡、與他一起打過哪些戰役。
- 羅伯・李將軍以在任何大戰前一晚造訪士兵營地聞名，常常一夜未眠就迎向隔天的挑戰。
第一次波灣戰爭期間，史瓦茲柯夫與部隊連結的方式亦然。一九九 ○ 年聖誕節，他整天待在餐廳裡，陪伴那些離家人如此遙遠的男男女女。他在自傳中寫道：
我和隊伍裡的每一個人握手，繞到供餐檯後方去問候廚師與助手，然後在餐廳裡一路走過每一桌，向每個人道聖誕快樂。接著我走進第二和第三個用餐設施，做同樣的事。然後我回到第一個餐飲帳篷，把整套再做一遍，因為這時候裡面已經是全新的一批面孔了。之後我和一些士兵坐下來吃我的晚餐。四個小時裡，我大概握了四千次手。
史瓦茲柯夫是位將軍，他大可不必這麼做，但他做了。他使用的是與人連結最有效的方法之一，我稱之為「在人群中慢慢地走」（walking slowly through the crowd）。
這聽起來也許很老套，但它是真的：在人們知道你有多在乎之前，他們不會在乎你知道多少。
身為領導者，找出時間讓自己對人們是可親近的：學他們的名字，告訴他們你有多感謝他們，問問他們過得如何。而最重要的是——聆聽。
那些與自己的人建立關係、真正連結上的領導者，是人們願意跟隨到天涯海角的領導者。
連結的結果#
當領導者真正下過工夫與他的人連結，你從組織運作的方式就看得出來：員工展現忠誠與強烈的職業倫理；領導者的願景成為人們的志向。那個影響是驚人的。
我欣賞的公司之一是西南航空（Southwest Airlines）。當其他航空公司聲請破產、倒閉時，這家公司卻持續成功獲利。為這個組織最初的成功與文化創造負責的人，是創辦人暨現任執行董事長赫伯・凱勒赫（Herb Kelleher）。
延伸案例：一九九四年老闆節的全版廣告
我很喜歡西南航空員工在一九九四年老闆節做的事，因為它顯出凱勒赫與他的人建立了什麼樣的連結。他們在《今日美國報》買下一整版廣告，向凱勒赫傳達以下訊息：
謝謝你，赫伯
謝謝你記得我們每一個人的名字。
謝謝你支持麥當勞叔叔之家。
謝謝你在感恩節幫忙搬行李。
謝謝你給每個人一個吻（我們是說每一個人）。
謝謝你聆聽。
謝謝你經營唯一一家賺錢的大型航空公司。
謝謝你在我們的節慶派對上唱歌。
謝謝你一年只唱一次。
謝謝你讓我們穿短褲和球鞋上班。
謝謝你在 LUV 高球賽只帶一支球桿上場。
謝謝你講贏山姆・唐納森。
謝謝你騎著哈雷戴維森衝進西南航空總部。
謝謝你當一個朋友，而不只是一個老闆。
老闆節快樂，來自你的一萬六千位員工每一個人
這樣的情感表達，只有在領導者努力與他的人連結過之後才會出現。
永遠不要低估在你與你所領導之人之間搭建關係橋樑的重要性。
有句老話說：要領導自己，用你的頭腦；要領導別人，用你的心。
這正是連結法則的本質。在你向一個人要求一雙手之前，永遠先觸動他的心。
把連結法則應用到你的生活#
先測量你的自我覺察。 「與自己連結」是什麼意思？意思是認識並喜歡自己是誰。請回答下列問題：
- 我會怎麼描述自己的個性？
- 我最大的品格強項是什麼？
- 我最大的品格弱點是什麼？
- 我單一最大的資產是什麼？
- 我單一最大的缺口是什麼？
- 我與他人相處得如何（1 到 10）？
- 我與他人溝通得如何（1 到 10）？
- 我有多討人喜歡（1 到 10）？
接著請三位熟識你的人，就同樣的問題回答關於你的部分，然後比對答案。
如果他們的答案與你的明顯不同，那你有一個需要修正的盲點。找一位導師、成長與問責夥伴，或諮商師，幫助你提高自我覺察，並幫你珍視自己的優勢、正面地處理自己的弱點。
學會在人群中慢慢地走。 當你身處員工或同事之間時，把建立關係與連結當作優先事項。在進入工作事務之前，先做一次連結：對還不熟的人，這可能需要一些時間；對已經熟識的人，仍然花一點時間在關係層面連結。這可能一天只花你幾分鐘，未來卻會付出巨大的紅利，也會讓工作場所成為更正面的環境。
磨利你的公開溝通能力。 好的領導者都是好的溝通者。以 1 到 10 分，你會給自己的公開演講打幾分？如果低於 8 分，你就需要提升這項技能：讀溝通方面的書、上課，或加入演講會（Toastmasters）。並透過實際教學與溝通來磨利技巧——如果工作上沒有這樣的機會，就試著去當志工。