領導者以領導的偏好視角評估一切
最難教的一條法則#
在我對聽眾講授這 21 條領導法則的十年間，我發現直覺法則是最難教的一條。當我談到它，天生的領導者立刻就懂，後天學成的領導者最終會懂，而非領導者只是茫然地看著我。
領導者看事情的方式與別人不同。他們依照自己的領導偏好視角（leadership bias）評估每一件事。他們擁有領導直覺，而這份直覺滲透他們所做的一切——它是他們之所以為他們，不可分割的一部分。
每個人都有直覺#
不是每個人都在領導領域有直覺，但每個人都擁有直覺。為什麼這麼說？因為人在自己的優勢領域裡是有直覺的。
延伸案例：講稿與衣服
因為我是溝通者、常公開演講，偶爾也有人想聽我妻子瑪格麗特（Margaret）說話，於是她收到演講邀約。日子逼近時，瑪格麗特會準備她的講稿與筆記，而我們最後總會有這樣一段對話：
「約翰，你覺得我該怎麼開場？」她問。
「看情況。」我回答。
「這幫助不大。」
「瑪格麗特，我不是故意刁難。每一場演講的情境都不一樣。」
「好吧，那你會怎麼做？」
「嗯，我會在活動前先去跟很多與會者聊聊，抓一下他們是什麼樣的人——你懂的，就是去感覺一下現場。我也會聽主持人說了什麼、聽我前面的講者說了什麼，判斷我該不該接他們的話或呼應稍早發生的事。我會找到一個真正與聽眾連結的方式。」
「這對我一點幫助也沒有。」她挫折地回答。
老實說，她的問題讓我挫折的程度，和我的答案讓她挫折的程度差不多。我很難解釋自己會怎麼做，因為溝通對我而言是直覺的，那是我最大的強項之一。
我不是在挑瑪格麗特的毛病。她在許多領域比我有天賦得多。
舉個例子：當我要為某場活動挑衣服，我完全是廢的。通常會發生兩件事之一——我站在衣櫃裡，僵住、流著口水，完全搞不清楚什麼配什麼；或者我挑了一套穿上，走進臥室，瑪格麗特說：「噢，約翰，你不會要穿那個吧？」
「呃，我、呃，當然不是。」我回答，「那你覺得我該穿什麼？」
於是瑪格麗特走進衣櫃，環顧大約兩秒鐘。「我還沒看過你穿這件外套，這件怎麼樣？」她一邊說一邊開始拿東西，「而且如果你搭這件襯衫和這條領帶，會很跳。」她挑長褲時，我想幫忙去挑鞋。「不行，這雙鞋不能配這身。」她說，「來，穿這雙，配這條皮帶。」
活動上我聽到別人稱讚我的穿著，所以回家後我把整套一起掛在衣櫃裡，因為我知道它們是搭的。然後下次要出門演講時，我把它穿上，自信滿滿地走進臥室——瑪格麗特說：「你不能再穿那套。」於是整個流程再跑一遍。
瑪格麗特在任何與藝術相關的事上都有驚人的本能：她有極好的品味與絕佳的色感，會畫畫、插花、設計、獵尋精品古董、園藝、佈置——你說得出的都行。她在自己的優勢領域裡是直覺的。
不只是事實#
直覺之所以難以解釋，是因為它不具體，它不只倚靠經驗證據。
老影集《法網恢恢》（Dragnet）裡有句被 Jack Webb 講紅的台詞：「女士，只要事實，只要事實。」而直覺法則所倚靠的，遠遠不只是事實——它建立在「事實 ＋ 本能 ＋ 其他無形因素」之上，例如員工士氣、組織動能、關係動態。
退役陸軍將領、前國務卿科林・鮑爾（Colin Powell）對領導直覺的運用與重要性有很好的說明。他觀察到，許多領導者若想要一份詳盡無遺的資料、或非要等所有問題都有答案才肯決策，就會出問題。
鮑爾的做法是：只蒐集到「可取得資訊」的 40% 至 60% 就做出領導決策，然後用自己的經驗補足其餘的差距。
換句話說，他做領導決策時倚靠直覺的程度，與倚靠事實的程度相當。而這往往正是偉大領導者與「只是還不錯」的領導者之間的分野。
他們的偏好視角是領導#
好的領導者以領導的偏好視角看待一切；因此在領導這件事上，他們幾乎是自動地、本能地知道該怎麼做。這種「讀取並反應」的本能，在最優秀的領導者身上顯而易見。
以另一位前美國陸軍將領史瓦茲柯夫（H. Norman Schwarzkopf）的職涯為例。他一次又一次被指派別人避之唯恐不及的指揮職，卻能靠著卓越的領導直覺與行動能力扭轉局面。
延伸案例：從「第六團之恥」到精銳部隊
史瓦茲柯夫入伍十七年後，才終於獲得指揮一個營的機會。那是一九六九年十二月，他第二次派駐越南、擔任中校期間。
這個沒人想要的指揮職，是第六步兵團第一營——「第六團之一」（First of the Sixth）。但因為這支部隊名聲奇差，它的綽號是「第六團之恥」（worst of the Sixth）。印證這一點的是：他接任時被告知，這個營剛以慘不忍睹的成績——滿分一百只拿十六分——沒通過年度校閱。而他只有三十天把弟兄們整頓成形。
交接典禮後，史瓦茲柯夫見到卸任的指揮官。那人離開前遞給他一瓶蘇格蘭威士忌：「這給你，你會需要的。嗯，希望你比我做得好。我已經盡力去帶了，但這是個爛營，士氣爛，任務也爛。祝你好運。」
史瓦茲柯夫預料到情況很糟，但實際比他預期的更糟。他的前任對領導這件事一無所知——那人從沒踏出基地營的安全範圍去視察部隊。結果令人震驚：整個營一片混亂，軍官漠不關心，最基本的軍事安全程序沒有被遵守，士兵們死得毫無必要。
卸任的指揮官說得沒錯：這是個士氣低落的爛營。但他沒意識到，那大部分是他自己造成的。
接下來幾週，史瓦茲柯夫的領導直覺啟動，他開始行動：建立程序、重新訓練部隊、培養他的幹部、給弟兄方向與使命感。
到三十天校閱的時候，他們及格了。而弟兄們開始這樣想：嘿，我們做得對。我們可以成功。我們不再是第六團之恥了。
結果是：陣亡人數下降，士氣上升，這個營開始在任務上變得有效。它的翻轉如此強勁，以致於史瓦茲柯夫接手僅僅幾個月後，這個營就被選中執行更困難的任務——那種只有紀律嚴明、被好好帶領、士氣高昂的部隊才能執行的任務。
其他軍官受過同樣的訓練，也能取得同樣的資源，史瓦茲柯夫也不見得比同儕聰明。他帶到牌桌上的，是強大的領導直覺——他以領導的偏好視角看見一切。
你是誰，決定你看見什麼#
電影《野外樂逍遙》（The Great Outdoors）有一幕完美說明了這件事。
約翰・坎迪（John Candy）飾演的切特（Chet）與家人在林中一個小湖區度假，妻子的妹妹與妹夫羅曼（Dan Aykroyd 飾）突然造訪。兩個男人坐在小屋門廊上，俯瞰湖泊與綿延數英里的美麗森林，聊了起來。
能言善道、滿腦子生意的羅曼向切特分享他的願景：「我告訴你我望出去看到什麼……我看見明尼蘇達北部、威斯康辛與密西根尚未開發的資源。我看見一個聯合開發財團從林產品中榨出十五億美元以上。我看見一座紙漿廠，還有——如果戰略金屬在那裡的話——一個礦業營運；在湖畔公寓與廢棄物處理設施之間還有一條綠帶……現在我問你，你看見什麼？」
「我、呃，我只看見樹。」切特回答。
「嗯，」羅曼說，「從來沒有人說過你有什麼宏大的願景。」
切特看見樹，因為他來這裡是為了享受風景；羅曼看見商機，因為他是個渴望賺錢的人。
領導者怎麼思考：他們是「讀者」#
因為直覺的緣故，領導者以領導的偏好視角評估一切。天生具備領導能力的人在領導直覺上格外強，其他人則得努力發展與磨利它。
無論哪一種，直覺都來自兩樣東西的結合：在個人優勢領域中的天生能力，加上後天學來的技能。那是一種「被充分餵養過的直覺」（informed intuition），它讓領導議題以別人感受不到的方式，直接跳到領導者眼前。
我把領導直覺視為領導者「讀出正在發生什麼」的能力。因此我說：領導者是讀者。
讀情勢#
如今我身兼多職：寫作、演講、帶人、經營人脈，還擁有兩家公司。雖然我每週都與公司總裁通話，但日常營運由他們負責，我只偶爾進辦公室。
最近 EQUIP 的總裁暨執行長約翰・霍爾（John Hull）說：「約翰，你進辦公室的時候，很輕易就重新進入我們的世界。」我覺得這個用詞很有意思，便問他是什麼意思。
「你對氣氛和環境非常敏銳，」他解釋，「你問對的問題，很快就與我們同步走上這段旅程。你回辦公室時從來不會有尷尬感。」
我反思後意識到，他所描述的正是我對領導直覺的運用。
在各種情境中，領導者會捕捉到別人可能錯過的細節。他們對領導動態「調頻」。許多領導者形容這是一種在自己組織裡「聞得出味道」的能力：
- 他們能感知人們的態度
- 他們能偵測一支團隊的化學反應
- 他們分辨得出事情正在順利運轉，還是正在減速、即將停擺
他們不需要翻統計、讀報告或檢視資產負債表——在掌握所有事實之前，他們就已經知道情況了。這正是領導直覺的結果。
讀趨勢#
多數跟隨者專注於當下的工作，他們的思考單位是手邊的任務、專案或具體目標——那本來就該如此。多數管理者關心的是效率與效能，他們的視野通常比員工更廣，思考的是數週、數月甚至數年。
但領導者的視野更廣：他們看的是數年、甚至數十年之後。
我們周遭發生的每一件事，都發生在一幅更大的圖像脈絡中。領導者有能力——也有責任——從當下發生的事情中退開一步，不只辨明組織曾在哪裡，更辨明它正走向哪裡。
有時他們靠分析達成這件事；但最好的領導者往往是先感覺到，之後才找到資料來解釋它。他們的直覺告訴他們有什麼正在發生、條件正在改變、麻煩或機會正在到來。
領導者必須永遠比他最好的部屬再往前幾步，否則他其實並沒有在領導。而要做到這點，唯一的方法是能讀出趨勢。
讀資源#
領導者與其他所有人之間的一個主要差別，在於他們看待資源的方式：
- 好的工作者遇到挑戰時想：我能做什麼來幫忙？
- 高成就者問：我要怎麼解決這個問題？
- 頂尖表現者思考：我必須做什麼才能到達下一個層級，好克服這件事？
領導者的思考不同。他們的思考單位是資源，以及如何把資源最大化。
他們看見一項挑戰、問題或機會，想的是：
- 誰是接下這件事的最佳人選？
- 我們擁有哪些資源——原料、技術、資訊等等——可以幫上忙？
- 這在財務上需要多少？
- 我要如何激勵團隊達成成功？
領導者的焦點在於動員人、槓桿資源以達成目標，而不是使用自己個人的努力。想要成功的領導者，會為了組織的益處把手上每一項資產與資源最大化——因此，他們持續清楚自己手上有什麼可以調度。
讀人#
詹森總統曾說：當你走進一個房間，如果你分不出誰支持你、誰反對你，那你不屬於政治圈。這句話適用於任何一種領導者。
直覺幫助領導者感知人群之中正在發生什麼，知道他們的盼望、恐懼與顧慮。他們能感覺到一個房間裡的氣氛——是好奇、懷疑、勉強、期待，還是鬆了一口氣。
畢竟，如果你所做的事不涉及人，那就不是領導；而如果你沒有在說服人跟隨，你其實並沒有在領導。
讀自己#
最後，好的領導者會發展出讀懂自己的能力。
詩人詹姆斯・羅素・洛威爾（James Russell Lowell）觀察到：「一個人若不能徹底真誠地對待自己，就無法產出偉大的事物。」
領導者必須知道的不只是自己的優勢與盲點、技能與弱點，還有自己當下的心理狀態。為什麼？因為領導者阻礙進展的能力，和他們創造進展的能力一樣強。事實上，毀掉一個組織，比建造一個組織容易——我們都見過花了數個世代建起的優秀組織，在短短幾年間開始崩解。
當領導者變得自我中心、悲觀，或在思考上僵化，他們往往會傷害自己的組織——因為他們很可能掉進「我不能改變、也不該改變」的陷阱。
而一旦如此，這個組織就很難再變好，它的衰退是必然的。
領導直覺的三個層級#
如果你心裡想：「我也想讀出組織裡這些動態，但我就是沒有直覺地看見事情」——別絕望。
好消息是：即使你不是天生的領導者，你也能提升自己的領導直覺。 如前所述，領導直覺是「被充分餵養過的直覺」。你天生的領導才能越少，就越需要靠發展技能與累積經驗來補足；它們能幫你建立思考模式，而思考模式是可以學的。
我發現所有人可歸入三個主要的直覺層級：
- 天生就懂領導的人。 有些人生來就有卓越的領導恩賜。他們本能地理解人，知道如何把人從 A 點帶到 B 點。即使還是孩子，他們也表現得像領導者——去操場上看看，你會看見其他孩子跟著他們。這種人可以在天生直覺之上繼續建造，成為世界級的頂尖領導者。
- 可以被培養到懂領導的人。 多數人屬於這一類。他們有足夠的人際技巧，只要願意受教，就能發展出直覺。領導力是可以學的。 但那些不試著提升領導力、也從不努力發展直覺的人，注定一輩子在領導上被從側面撞個措手不及。
- 永遠不會懂領導的人。 我相信幾乎每個人都有能力發展領導技能與直覺。但偶爾我會遇到一個彷彿全身上下沒有一根領導骨頭、也對發展領導技能毫無興趣的人。這不會是你——因為這種人根本不會拿起一本領導力的書。
靠改變思考來發展直覺#
幾年前我受邀到南加州大學（USC），對大學美式足球、以及四分衛如何被訓練思考，有了新的認識。當時的教練是賴瑞・史密斯（Larry Smith）。他請我在一場大戰之前對特洛伊隊講話，也讓我參觀球隊的進攻作戰室。
覆蓋每一面牆的黑板上，教練們已依照檔數、碼數與場上位置，把球隊可能遭遇的每一種情境都畫了出來；而針對每一種情境，他們都基於多年經驗與對比賽的直覺知識，規劃了一個為成功而設計的特定戰術。
我在那裡時注意到牆邊有一張行軍床。我問那是做什麼用的，進攻協調員說：「我週五晚上都睡這裡，好確保我自己也把所有戰術都記住。」
「可是你明天在場邊會帶著那張寫滿戰術的表啊，」我說，「為什麼不直接用它？」
「我不能靠那個，」他回答，「沒有時間。你看，等到持球員的膝蓋碰到地面的那一刻，我就必須根據情境知道下一個戰術要喊什麼。沒有時間慌張地思考該怎麼辦。」
他的職責，是在一瞬間把整個教練團的直覺化為行動。
但教練們還沒完——USC 的三位四分衛必須把那些戰術每一個都背下來。
比賽前一晚，我看著教練們拷問這些年輕人，一個情境接一個情境地丟給他們，而四分衛的工作就是說出哪個戰術適合這個情境。教練要這些球員資訊如此充分、準備如此到位，好讓他們的直覺能在關鍵時刻接管，幫助他們有效地帶領球隊。
領導者必須讀出情勢，並本能地知道該喊哪個戰術。而這種本能，是靠事前把資訊灌到滿、把情境推演到熟練所餵養出來的。
領導者用直覺法則解決問題#
每當領導者面對問題，他們會自動地用直覺法則去測量它，並開始解決它——他們以領導的偏好視角評估一切。
近年蘋果電腦（Apple）的故事就是一例。
幾乎所有人都知道蘋果的成功故事：公司於一九七六年由賈伯斯（Steve Jobs）與沃茲尼克（Steve Wozniak）在車庫中創立；僅僅四年後公司上市，以每股二十二美元開盤、售出四百六十萬股，一夜之間造就四十多位百萬富翁員工與投資人。
但蘋果的故事並非一路正面。自那些早年之後，蘋果的成功、股價與擄獲顧客的能力劇烈波動：
- 一九八五年，賈伯斯在與執行長約翰・史考利（John Sculley，他自己在一九八三年招募進來的前百事總裁）的鬥爭中被逼走
- 一九九三年史考利之後是麥可・史賓德勒（Michael Spindler），一九九六年是吉爾・阿梅里奧（Gilbert Amelio）
- 沒有一位能重建蘋果昔日的成功。全盛時期蘋果在美國賣出所有個人電腦的 14.6%；到一九九七年，這個數字掉到 3.5%
那時，蘋果再度求助於它最初創辦人賈伯斯的領導——這家失敗中的公司相信他能拯救它。
重新發明蘋果#
賈伯斯直覺地檢視了情勢，並立即行動。他知道若領導層不變，改善就不可能發生，於是迅速解除除兩人以外所有前董事的職務、換上新董事；他更動高階領導層；他開除公司的廣告代理商，並在三家公司間舉行比稿。
他也讓公司重新聚焦。賈伯斯想回到蘋果一直以來最擅長的基本功：運用自己的獨特個性，創造能造成差別的產品。 當時他說：
「我們檢視了新產品的路線圖，砍掉超過 70% 的專案，留下 30% 是珍寶的。此外我們正加入一些全新的、以全新典範看待電腦的產品。」
這些動作都不特別令人意外。但賈伯斯還做了一件真正展現直覺法則的事。
他讀出蘋果的處境，做了一個完全違背蘋果既有思維的領導決策——那是一次驚人的直覺式領導躍進：他與蘋果員工視為頭號公敵的人結成策略聯盟——比爾・蓋茲（Bill Gates）。
賈伯斯解釋：「我打電話給比爾，說微軟和蘋果應該更緊密地合作，但我們有這個問題要解決，這個智慧財產權爭議。我們把它解決掉吧。」
雙方很快談成協議，了結了蘋果對微軟的訴訟。蓋茲承諾支付蘋果一筆款項，並投資 1.5 億美元購買無投票權股份。這為未來的合作清出道路，也為公司帶來急需的資金。
這是只有直覺型領導者才會做的事。 蘋果股價立刻上漲 33%，而假以時日，蘋果也重新取回一些多年來失去的聲望。
讓音樂產業翻天覆地#
二 ○○ 一年，賈伯斯又基於直覺做了另一個領導動作。
當其他電腦製造商都在追逐 PDA 時，他看的是音樂。而當一位名叫東尼・費戴爾（Tony Fadell）的獨立承包商暨硬體專家帶著 MP3 播放器與音樂銷售公司的構想來找蘋果時——這個構想已被好幾家公司拒絕——蘋果擁抱了它。費戴爾被聘用，他們開始打造那個日後被稱為 iPod 的東西。
賈伯斯對 iPod 的投入，正說明了他的領導直覺。專案內部的班・克瑙斯（Ben Knauss）說：「iPod 有趣的地方在於，從它開始的那一刻起，它就佔據了賈伯斯 100% 的時間。沒有多少專案能得到那個待遇。他深度參與這個專案的每一個環節。」
賈伯斯為什麼那麼做？因為他身為領導者的直覺讓他明白這個裝置能造成的衝擊——那與他創造數位生活型態的願景一致。
結果證明他完全正確：銷售表現驚人，超越了公司的電腦銷售；當其他科技公司陷入困境時，蘋果卻在獲利。到二 ○○ 二年春天，蘋果已出貨超過一千萬台；到二 ○○ 五年底，蘋果拿下全球數位音樂播放器市場的 75%。
賈伯斯的故事提醒我們：領導其實更像藝術，而非科學。
領導的原則是恆定的，但應用會隨每一位領導者、每一個情境而改變——這正是它需要直覺的原因。
沒有直覺，領導者會被從側面撞個措手不及，而那是領導者身上能發生最糟的事情之一。若你想領導得久、領導得好、並保持在別人之前，你就得遵行直覺法則。
把直覺法則應用到你的生活#
先在你最強的領域練習相信直覺。 你在信任自己的直覺這件事上表現如何？你是事實派還是感覺派？要在直覺法則上變好，你必須先願意信任自己的直覺，而起點是從你最強的領域開始。
先判定你最強的天生才能是什麼；接著投入那項才能，並留意自己的感受、本能與直覺：什麼時候你在拿到證據之前就知道某件事「對」了？你怎麼分辨自己「上手」了？在這個領域，你的本能曾經背叛過你嗎？如果有，是什麼時候、為什麼？先在你強的地方認識自己的直覺天分，再試著把它發展到領導上。
鍛鍊讀人的能力。 領導最重要的能力之一是讀人。你會怎麼為自己在這方面評分？你分辨得出別人的感受嗎？你感覺得到別人不高興、開心、困惑、生氣嗎？你能預判別人在想什麼嗎？
如果這不是你的強項，就用這些方法改善：
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訓練自己用「動員人、駕馭資源」的方式思考。 想想目前的專案或目標，然後想像：除了招募、賦權與激勵他人之外，你不親自做任何工作，要如何完成它們？
你甚至可以把下面幾句寫在卡片上，放進口袋或行事本裡：
- 誰是接下這件事的最佳人選？
- 我們擁有哪些資源可以幫上忙？
- 這在財務上需要多少？
- 我要如何激勵團隊達成成功？