人們自然跟隨比自己更強的領導者

一位不太可能被尊敬的女人#

如果你見到她，你的第一反應大概不會是尊敬。

她外表毫不出眾——身高剛過五英尺，三十多歲，膚色深褐而風霜。她不識字，也不會寫字。她的衣服粗糙破舊。笑起來時，會露出上排缺了兩顆的門牙。

她獨居。傳聞說她二十九歲時拋下了丈夫，事先毫無徵兆——某天他一覺醒來，人就不見了。此後她只跟他說過一次話，那是多年以後的事；再之後，她從未再提起他的名字。

她的工作斷斷續續。多數時候她在小旅館做家務：刷地板、整理房間、煮飯。但幾乎每年春天與秋天，她都會從工作的地方消失，回來時身無分文，再重新工作、一點一點攢下那少得可憐的錢。在崗位上時，她工作勤奮、體格看來強韌，但她也以「會突然睡著」聞名——有時就在談話中途。她把這個毛病歸因於少女時期一場衝突中頭部所受的重擊。

誰會尊敬這樣一個女人？

答案是：跟著她逃離南方、走向自由的三百多名奴隸。 他們認得也尊敬她的領導。新英格蘭幾乎每一位廢奴主義者也一樣。

那一年是一八五七年。這個女人的名字叫哈莉特・塔布曼（Harriet Tubman）。

換個名字，依然是領導者#

三十多歲時，哈莉特・塔布曼就被稱為「摩西」，因為她有本事走進為奴之地，把如此多的同胞帶離奴役的捆綁。

她的人生從奴隸開始。一八二 ○ 年出生，在馬里蘭州的農田間長大。十三歲那年，她受了那個困擾她一生的頭部重擊：當時她在一家店裡，一名白人監工要她協助他毆打一名逃跑的奴隸；她拒絕，並擋住監工的去路，那人便扔出一個兩磅重的秤砣打中她的頭。她幾乎喪命，花了好幾個月才康復。

二十四歲時，她嫁給自由黑人約翰・塔布曼（John Tubman）。但當她向他提起逃往北方追求自由，他完全不願聽——他說如果她試圖離開，他會去告發她。一八四九年她下定決心要放手一搏北上時，是獨自一人去的，沒對他說一個字。

她的第一位傳記作者莎拉・布拉德福（Sarah Bradford）記錄了塔布曼的話：

「我心裡已經想清楚了：有兩樣東西我有權得到其中之一——自由，或死亡。如果我得不到其中一樣，我就要另一樣，因為沒有人能活著抓住我。只要力氣還在，我就要為我的自由而戰；而當我該走的時候到了，主會讓他們把我帶走。」

她經由地下鐵路（Underground Railroad）——一個由自由黑人、白人廢奴主義者與貴格會信徒組成、協助逃亡奴隸的祕密網絡——抵達費城。

雖然自己已獲自由，她卻立誓要回馬里蘭把家人帶出來。一八五 ○ 年，她展開第一次返回南方的行程，身分是地下鐵路的「列車長」（conductor）——沿途在同情者協助下接應並引導奴隸出逃的人。

鋼鐵般的領導者#

每年夏冬，塔布曼做家務工作，攢下返回南方所需的資金；而每年春秋，她冒著生命危險南下，帶著更多人回來。

她無所畏懼，她的領導不可動搖。

這是極度危險的工作。當她照管的人動搖或改變心意時，她堅硬如鋼。塔布曼知道，被抓回去的逃奴會被毆打折磨，直到供出協助過他們的人。所以她絕不允許任何她所引導的人半途放棄。

「死人不會說故事。」她會這樣對一個膽怯的奴隸說，同時把上了膛的手槍抵在他頭上，「你要嘛繼續走，要嘛就死。」

一八五 ○ 到一八六 ○ 年間，哈莉特・塔布曼引導超過三百人脫離奴役，其中包括許多家人。她總共走了十九趟，而她最引以為傲的是——她從未失去任何一位受她照管的人。

「我從沒讓我的列車出軌，」她說，「也從沒弄丟過一位乘客。」

當時南方白人為她的人頭懸賞 12,000 美元——那是一筆鉅款。到南北戰爭爆發時，她帶離奴役的人數，超過美國歷史上任何一個人——不分黑白、不分男女。

尊敬不斷擴大#

塔布曼的名聲與影響力贏得尊敬，而且不只在夢想獲得自由的奴隸之間。兩個種族中有影響力的北方人都主動來找她。她在費城、波士頓、加拿大聖凱瑟琳斯，以及她最後定居的紐約奧本，於集會與家庭中演講。

前來尋求她的都是顯要人物：後來成為林肯國務卿的參議員威廉・西華德（William Seward）、直言不諱的廢奴主義者與前奴隸弗雷德里克・道格拉斯（Frederick Douglass）。著名的革命派廢奴主義者約翰・布朗（John Brown）也徵詢她的建議與領導——布朗總是稱這位前奴隸為「塔布曼將軍」，並說她「比他所見過的多數軍官都更優秀，能像她帶領那一小批逃亡者那樣成功地指揮一支軍隊」。

這正是尊重法則的本質。

塔布曼看起來完全不像領導者的人選：她沒受教育，出身為奴，活在一個不尊重非裔美國人的文化裡，勞動於一個女性尚無投票權的國家。儘管處境如此，她卻成為一位驚人的領導者。

原因很簡單：人們自然跟隨比自己更強的領導者。 每一個與她接觸的人都認出她強大的領導能力，並感到不得不跟隨她。

這不是猜謎遊戲#

人們不會意外地跟隨別人。他們跟隨的，是那些自己尊敬其領導力的人。

領導力是 8 分的人（1 到 10 分，10 分最強）不會出門去找一個 6 分的來跟隨——他們自然會跟隨 9 分或 10 分的人。技能較低的跟隨技能較高、天賦較好的。

偶爾，強的領導者會選擇跟隨比自己弱的人，但那總是有原因的：可能出於對那個人職位或過往成就的敬意，或是遵循指揮鏈。但整體而言，跟隨者被吸引到比自己更好的領導者身邊——這就是尊重法則。

觀察一群人第一次聚在一起時會發生什麼：

• 一開始互動時，群體中的領導者會立刻接管局面。他們思考的是自己想去的方向，以及想帶誰一起去
• 起初，人們可能往許多不同方向做出試探性的移動
• 但等到彼此熟悉之後，用不了多久他們就會認出最強的領導者，並開始跟隨他

一個人的領導能力越強，他就越快能辨識出他人身上的領導力——或它的缺席。

隨著時間過去，群體中的人會歸位、跟隨最強的領導者。要不然，他們就會離開這個群體、去追求自己的盤算。

領導者如何贏得尊敬#

是什麼讓一個人尊敬並跟隨另一個人？是領導者的特質？是領導者與跟隨者共同經歷的某種過程？還是因為情境？我相信這些因素都會起作用。

根據我的觀察與親身經驗，領導者贏得他人尊敬的六個主要途徑如下：

一、天生的領導能力#

首要的是領導能力本身。有些人天生就比別人有更強的領導技能與能力——所有領導者並非生而平等。不過正如蓋子法則與過程法則所述，每個人都能成為更好的領導者。

如果你具備天生的領導能力，人們會想跟隨你、想待在你身邊、會聽你說話，也會在你傳達願景時感到興奮。

然而，如果你不展現下面列出的其他做法與特質，你就無法觸及自己的領導潛能，人們也可能不會繼續跟隨你。

天生型領導者最大的潛在陷阱之一，就是只靠天賦。

二、尊重他人#

獨裁者與其他專制型領導者，倚靠暴力與恫嚇讓人做他們想要的事——那並不真的是領導。

相對地，好的領導者倚靠尊重。他們明白一切領導都是自願的。當領導者對他人展現尊重——尤其是對權力較小、職位較低的人——他們就從他人身上贏得尊重。而人們願意跟隨自己極為尊敬的人。

贏得他人尊敬有一個模式：

• 當人們尊敬你這個人，他們欽佩你
• 當他們尊敬你這位朋友，他們愛你
• 當他們尊敬你這位領導者，他們跟隨你

若你持續尊重他人、並持續把他們帶好，你就會持續擁有跟隨者。

三、勇氣#

讓每個人都如此尊敬哈莉特・塔布曼的一件事，是她驚人的勇氣。她決意要成功，否則就死在嘗試的路上。她不在乎危險——她的使命清晰，而她絕對無所畏懼。

「一位領導者若不願偶爾獨自站立，就不配這個名字。」

——前美國國務卿季辛吉（Henry Kissinger）

好的領導者做對的事，即使冒著失敗的風險、面對巨大的危險、承受無情批評的衝擊。我想不出歷史上有任何一位偉大領導者是沒有勇氣的——你想得到嗎？

領導者的勇氣有巨大的價值：它給跟隨者盼望。

四、成功#

成功非常有吸引力，人們自然被它吸引。這也是我們社會如此關注名人生活、為喜愛的球隊歡呼、追蹤搖滾巨星職涯的原因之一。

而當成功屬於帶領我們的人時，它更加重要。人們尊敬他人的成就，而一份漂亮的戰績很難被反駁。

• 當領導者在自己的事業上成功，人們尊敬他們
• 當他們成功帶領團隊走向勝利，跟隨者相信他們能再做一次

結果就是：跟隨者跟隨他們，因為他們想成為未來那份成功的一部分。

五、忠誠#

我們活在一個自由球員的時代：職業運動員在球隊間跳來跳去，尋找最好的合約；執行長談成高得離譜的財務方案，然後在情況不妙時以百萬富翁之姿抽身。有一份資料指出，一般工作者到三十六歲時已換過十次職業。

在一個持續變動、人員流動與轉換的文化裡，忠誠是一項資產。當領導者堅守團隊直到任務完成、在艱難時仍忠於組織、即使對自己不利也照看跟隨者，跟隨者就會尊敬他們與他們的作為。

六、為他人增添的價值#

也許領導者最大的尊敬來源，是他致力於為他人增添價值。

這一點我已在加值法則中詳述，此處不必多說。但可以確定的是：跟隨者珍視那些為他們加值的領導者，而這份尊敬會在關係結束後很久，依然延續下去。

測量你的受尊敬程度#

如果你想衡量自己身為領導者被尊敬的程度，第一件該做的事是：看看你吸引到誰。

「衡量領導力的一種方式，是那些選擇跟隨你的人的水準。」

——丹尼斯・皮爾（Dennis A. Peer）

第二件該做的事是：看看當你要求承諾或改變時，你的人如何回應。

• 當領導者受尊敬、並要求承諾時，他的人會挺身而出、簽名報到。他們準備好冒風險、衝上山頭、投入長工時，或做任何完成任務所需的事
• 同樣地，當受尊敬的領導者要求改變，跟隨者願意擁抱它
• 但當不受尊敬的領導者要求承諾或改變，人們會懷疑、會質問、會找藉口，或者乾脆走人

一位未曾賺得尊敬的領導者，非常難讓別人跟隨。

一位受尊敬的領導者退場#

一九九七年十月，大學籃球界一位偉大的領導者退休了。他花了三十多年把自己傾注在別人身上，也因此贏得尊敬。他的名字是狄恩・史密斯（Dean Smith），北卡羅來納大學籃球隊總教練。

他在帶領北卡焦油腳跟隊期間累積了驚人的紀錄，被認為是各層級中最好的教練之一：

• 擔任北卡總教練三十二年，贏下 879 場比賽
• 球隊連續二十七季達成二十勝以上
• 拿下十三座大西洋沿岸聯盟（ACC）冠軍
• 十一次打進四強，兩度贏得全國冠軍

他在同儕間贏得的尊敬極為可觀。當他排定記者會宣布退休時，名人堂教練約翰・湯普森（John Thompson，一九八二年全國冠軍賽的手下敗將）與賴瑞・布朗（Larry Brown）等人都到場表達支持。北卡校長麥可・胡克（Michael Hooker）給了史密斯一張空白支票，讓他未來幾年在校內想做什麼都行。連美國總統都打電話來向他致敬。

「領導者必須知道，必須知道自己知道，而且必須能讓周圍的人清楚明白他知道。」

——克拉倫斯・藍道（Clarence B. Randall）

最尊敬他的，是離他最近的人#

但尊重法則在史密斯職涯中最清楚的展現，是看他的球員如何與他互動。

他們尊敬他有許多理由：他教他們很多關於籃球、也關於人生的事；他推著他們在學業上有所成就，幾乎每位球員都拿到學位；他讓他們成為贏家。而且他對他們展現了驚人的忠誠與尊重。

在北卡任教期間，史密斯造成了相當大的影響。他的領導不只贏得比賽與球員的尊敬，也培養出多達四十九位後來打職業籃球的球員，其中包括鮑伯・麥卡杜（Bob McAdoo）、詹姆斯・沃錫（James Worthy），當然還有麥可・喬丹（Michael Jordan）——不只是史上最會運球的球員之一，本身也是一位優秀的領導者。

喬丹的父親詹姆斯・喬丹（James Jordan）把兒子許多成就歸功於史密斯與他的領導。一九九三年芝加哥一場季後賽前，老喬丹說：

人們低估了狄恩・史密斯所經營的這套體系。他幫麥可認清並磨利自己的運動天賦。但比那更重要的是，他在麥可身上建造了品格，那個品格支撐他走過整個職業生涯。我不認為麥可享有比別人更多的教導；他有的是能與那套教導相配的人格特質，而在北卡他能把兩者融合起來。我只能這樣看，而我認為那正是讓麥可成為後來那個球員的原因。

喬丹明白跟隨一位好領導者意味著什麼。職業生涯後期，他非常堅持自己只願為一位教練打球——菲爾・傑克森（Phil Jackson），他認為業界最好的那一位。

這說得通：像喬丹這樣的領導者，想跟隨的是一位強大的領導者——比他自己更強的那種。 這就是尊重法則。而喬丹這份渴望的種子，很可能就是在那位仍在成長的北卡年輕人被他強大的教練狄恩・史密斯帶領與指導時種下的。

如果沒人願意跟隨你#

如果你曾因為「想要跟隨你的人卻不情願」而感到挫折，很可能你正試圖領導領導力比你強的人。那會造成一個困難的處境。

如果你身為領導者是 7 分，那麼 8 分、9 分、10 分的人不太可能跟隨你——無論你的願景多動人、你的計畫想得多周全。

數學家安德烈・韋伊（André Weil）觀察到：「一流的人會設法讓自己身邊圍繞著同等、甚至更好的人。二流的人會讓自己身邊圍繞著三流的人。三流的人則讓自己身邊圍繞著五流的人。」

這不見得是刻意設計，也不必然是因為較弱的領導者缺乏安全感——這是尊重法則的作用。不管你喜不喜歡，領導就是這樣運作的。

那你能做什麼？成為更好的領導者。

對一位想要成長的領導者而言，永遠有希望。天生是 7 分的人也許永遠成不了 10 分——但他可以成為 9 分。成長的空間永遠存在。

而你成長得越多，你吸引到的人就越好。為什麼？因為人們自然跟隨比自己更強的領導者。

把尊重法則應用到你的生活#

1. 用「回應」檢測你的領導層級。 回想最近一次你請員工、跟隨者或志工，為你所帶領的事做出承諾、或改變他們正在做的事。他們的反應是什麼？整體而言，在這兩種情境下人們有多快聚攏到你身邊？這可以當作你領導層級相當準確的量表。

2. 逐項評估贏得尊敬的六項特質。 針對下列各項，以 1（低）到 10（高）評估自己：

   • 領導能力（天生能力）
   • 尊重他人
   • 勇氣
   • 成功紀錄
   • 忠誠
   • 為他人增添的價值

   要提高你的「領導分數」，最好的方法之一就是在每個單項上進步。請為每一項寫下一句話的做法、習慣或目標，然後每項花一個月時間，讓它成為你生活的固定部分。

3. 向最親近的人求取誠實回饋。 我最喜歡的成功定義之一，是得到最親近之人的尊敬。我相信如果我的家人（最了解我的人）與最親密的同事（每天與我共事的人）尊敬我，那我就是成功的，我的領導也會是有效的。

   如果你有勇氣，去問生命中最親近的人：他們最尊敬你哪一點？並請他們告訴你，你最需要在哪些領域成長。然後根據他們誠實的回饋，下定決心去改善。