領導者藉服事他人來增添價值

一位「異類」執行長#

在一個許多政治領袖享受權力與威望、大企業執行長領著天文數字薪酬、住在奢華之中、看起來最關心「這對我有什麼好處」的世界裡，吉姆・辛尼格（Jim Sinegal）是個異類。

辛尼格是好市多（Costco）的共同創辦人暨執行長——那是全美第四大、全球第九大的零售商。他似乎對特權興趣缺缺：

• 他的辦公室毫不起眼，主要就是折疊桌椅
• 若邀請人到總部見面，他會親自下樓到大廳迎接客人
• 他自己接電話
• 他的年薪只有 35 萬美元，落在大型企業執行長的後 10%

他通往企業領導位置的路徑同樣不典型：他沒念常春藤，不是律師也不是會計師。青少年時他想過當醫生，但高中成績不夠亮眼，於是進了社區大學拿到副學士學位。就讀聖地牙哥州立學院期間，他幫朋友到一家叫 Fed-Mart 的新零售店卸床墊——那一天的工作變成了固定的工作。升遷之後，他中止學業，因為他已經找到了自己的職涯。

他也在那裡找到一位導師：Fed-Mart 董事長索爾・普萊斯（Sol Price）。在普萊斯的指導下，辛尼格一路升上商品採購執行副總，後來協助普萊斯創立 Price Club，並於一九八三年與傑佛瑞・布洛特曼（Jeffrey H. Brotman）共同創辦好市多。公司成長迅速，十年後好市多買下並併購了 Price Club。

用加值來加利潤#

零售專家很關注辛尼格的成功公式：品項數量有限、倚靠高銷量、成本壓到最低、不花錢打廣告。

但有一件事把他和採取類似策略的競爭者區隔開來：他對待員工的方式。

• 他相信要付員工好薪水、給好的福利方案——好市多員工的平均薪資比主要對手高出 42%
• 好市多員工負擔的健保費用，只是全國平均的一小部分
• 辛尼格相信，若你付人好薪水，「你就會得到好的人才與好的生產力」——你也會得到員工的忠誠。好市多的員工流動率，遠低於整個零售業

而他的加值式領導並不止於薪酬。他刻意讓好市多的員工知道他在乎他們：他對所有人維持門戶開放政策；他佩戴員工名牌，與每個人直呼其名；他確保自己每年至少造訪每一家好市多分店一次。

「在任何生意裡，如果老闆連來看看他們的興趣都沒有，沒有一個經理、沒有一個員工會覺得舒服。」——辛尼格

而當他現身時，他的人總是很高興見到他：「員工知道我想跟他們打招呼，因為我喜歡他們。」

有一次辛尼格聽說一位好市多高階主管因緊急手術住院，他從德州飛到舊金山灣區去看他。那位主管一點也不意外——因為那就是辛尼格一貫的領導方式。

早年學到的領導功課#

辛尼格昔日的導師索爾・普萊斯說：「吉姆在平衡股東、員工、顧客與管理者的利益上做得非常好。多數公司都會過度偏向某一邊。」

辛尼格學到的許多功課都來自普萊斯——一位相信要善待人、也要把功勞歸給人的領導者。

「建立一個成功的組織需要這麼多人，由一個人來邀功是不恰當的。」——吉姆・辛尼格

「當你試著當老大，你創造不出忠誠。如果你無法把功勞給出去（並把責任扛下來），你會淹沒在自己激勵不了人的無能裡。」

對辛尼格唯一真正的批評來自華爾街。分析師認為他對員工太仁慈、太慷慨，他們希望看到他少付點薪水、多壓榨一點。但辛尼格連想都不會想。他相信只要善待員工與顧客，利潤自然會跟上：

「在華爾街，他們做的生意是從現在到下週四之間賺到錢。我這麼說沒有任何怨氣，但我們不能用那種眼光看事情。我們想建立一家五、六十年後還在的公司。」

組織外的人也欣賞他的做法。企業治理專家奈爾・米諾（Nell Minow）說：「我真想複製一個他。在我們資料庫的兩千家公司裡，他的執行長聘僱合約是最短的一份。」——不到一頁長。「而且〔那是〕唯一一份明確寫著他可以——信不信由你——『因故被解僱』的合約。」

歸根究柢，辛尼格關注的是藉服事他人來為人增添價值，而不是服事自己、或用過高的薪水讓自己更富有。他活出了加值法則：

「我就是覺得，如果你要經營一家非常成本意識的組織，你不能容許那樣的落差。讓一個人賺得比賣場地板上的一般員工多 100 倍、200 倍、300 倍，是錯的。」

辛尼格這樣總結：「這不是利他主義，這是好生意。」他其實也可以說：這是好的領導。

動機重要嗎？#

領導者為什麼要領導？而當他們領導時，他們的首要責任是什麼？

如果你去問許多領導者，你可能會聽到各式各樣的答案。你可能會聽到領導者的工作是：

• 掌權負責
• 讓組織順暢運作
• 為股東賺錢
• 打造一家偉大的公司
• 讓我們勝過競爭對手
• 贏

領導者的動機重要嗎？還是只要把事情做成就好？底線到底是什麼？

我以前並沒有太深想過這件事，直到最近十年。

幾年前，我在一個開發中國家對一群政府官員講授領導力，講到「領導者藉服事他人來增添價值」。我看得出台下許多人在我談這件事時神情非常不自在。

講完後我向其中一位東道主提起我的觀察，他說：「是的，我確定他們看起來很不自在。你必須明白，那些人裡大概有超過一半，是殺了人才得到現在這個權力位置的。」

我在世界各地見過、聽過不少事，但我必須承認我震驚了。那一刻我意識到：領導者為何領導、以及他們如何領導，都不是可以視為理所當然的事。

算一算這筆帳#

許多人看待領導的方式，就像他們看待成功一樣：希望走得越遠越好、爬上階梯、達到自己才華所能觸及的最高職位。

但與傳統思維相反，我相信：

領導的底線不在於我們讓自己前進了多遠，而在於我們讓別人前進了多遠。而那是透過服事他人、為他們的生命增添價值來達成的。

每一位領導者與跟隨者之間的互動都是一段關係，而所有關係不是加進一個人的生命，就是從中減去。如果你是領導者，相信我，你對你所帶領的人不是正面影響，就是負面影響。

怎麼分辨？有一個關鍵問題：你有沒有讓跟隨你的人的處境變得更好？

就這樣。如果你無法毫不遲疑地回答「有」，並且拿得出佐證，那麼你很可能是個減法者。

減法者往往不知道自己在做減法。我會說，所有從別人身上減去價值的人當中，有 90% 是無心的——他們沒察覺自己對別人的負面影響。

而當一位領導者是減法者、又不改變作風，他對他人的影響從減法變成除法，只是時間問題。

相對地，所有為他人增添價值的人當中，有 90% 是刻意的。

為什麼這麼說？因為人天生自私——我也自私。要當一個加法者，需要我每天走出舒適圈，去思考如何為別人增添價值。但那正是成為一位別人願意跟隨的領導者所需付出的。做得夠久，你不只是為別人加值——你會開始把價值乘出去。

那些造成最大改變的人似乎都明白這件事。想想幾位諾貝爾和平獎得主：史懷哲（Albert Schweitzer）、馬丁・路德・金恩（Martin Luther King Jr.）、德蕾莎修女、屠圖主教（Bishop Desmond Tutu）——你看到的是一群對自己的職位興趣較低、對自己對他人的正面影響興趣較高的領導者。

讀他們的著作，或更重要的，研究他們的生命，你會注意到他們想讓別人的處境更好、為人的生命增添價值。他們並非為了拿諾貝爾獎而出發；他們渴望的是對同胞從事高貴的服事。一種僕人的心態瀰漫在他們的思考裡。

一九五二年的得主史懷哲勸勉道：「永遠設法在某處行些善。每個人都必須以自己的方式去尋求實現自身真正的價值。你必須把一些時間給你的同胞——因為記住，你並不是活在一個只屬於你自己的世界裡。你的弟兄們也在這裡。」

透過服事為他人加值，受益的不只是被服事的人。它也讓領導者經歷到：

• 領導他人的成就感
• 帶著正確動機的領導
• 身為領導者做出有意義之舉的能力
• 一支領導團隊的養成
• 團隊中的服事態度

對領導者而言，最好的位置不一定是最高的職位，也不是最顯赫或最有權力的地方。而是他能服事得最好、為他人增添最多價值的地方。

一九二一年諾貝爾物理獎得主愛因斯坦（Albert Einstein）主張：「唯有為他人而活的生命才值得活。」

偉大的領導意味著偉大的服事。領導者如何服事他們的人？辛尼格付好薪水、以尊重待人；金恩為民權遊行；德蕾莎修女照顧病人、並設立讓其他人也能這麼做的地方。具體做法取決於願景、工作類型與組織，但意圖永遠相同——增添價值。

當你為人加值，你把他們舉起來、幫助他們前進、使他們成為比自己更大之事的一部分，並協助他們成為他們被造要成為的樣子。而往往，他們的領導者是唯一能幫他們做到這些事的人。

加值，改變生命#

我發展出四項準則，幫助自己為他人增添價值。前三項是基本的，任何想實踐加值法則的人都能使用；第四項則基於我的信仰——如果那會冒犯你，或你對那個領域沒興趣，直接跳過即可。

一、真心看重他人#

從凱悅飯店集團董事長退休、現任 Production Group International 董事長暨執行長的達瑞・哈特利-李奧納（Darryl Hartley-Leonard）說：

「當一個人升上有權力的位置，他就放棄了虐待別人的權利。」

我相信這是真的。但那只是好領導的起點。有效的領導者不只是「不傷害別人」，而是刻意幫助別人。要做到這點，他們必須看重人，並以跟隨者感受得到的方式展現自己的在乎。

我聽說在美國手語中，「服事」的手勢是雙手在身前攤開、掌心向上，並在打手語者與對方之間來回移動。那其實是僕人式領導者應有態度的絕佳隱喻：開放、信任、關懷、主動提供幫助，並且願意讓自己是脆弱可觸的。

以服事來加值的領導者，會在他的人相信他之前先相信他們，會在自己被服事之前先服事別人。

二、讓自己對他人更有價值#

「為他人增添價值」這整個概念，建立在一個前提上：你手上得有價值可以加。 你無法給出你所沒有的東西。

你有什麼可以給別人？你能教技能嗎？你能給機會嗎？你能給出經驗換來的洞見與觀點嗎？這些東西沒有一樣是不付代價就能擁有的：

• 你若有技能，是透過學習與練習得來的
• 你若有機會可以給，是靠努力工作累積來的
• 你若擁有智慧，是靠刻意評估自己經歷過的事而獲得的

你在個人成長上越是刻意，你能給出的就越多；你越是持續追求個人成長，你就越會持續有東西可以給。

三、知道並貼近他人所看重的事#

管理顧問南西・奧斯汀（Nancy K. Austin）說，有次她在自己最喜歡的一家飯店房間裡往床底下看，驚訝地發現一張卡片，上面寫著：「是的，我們這底下也有打掃！」

奧斯汀說：「我不記得大廳長什麼樣、有幾盞水晶吊燈，也不記得他們鋪了幾平方英尺的大理石，好讓我們腳下的體驗更愉快。」她記得的，是那張卡片——房務團隊預判了什麼對她重要，並且好好地服事了她。

我們把這稱為好的顧客服務；當我們是客人時，我們期待收到它。但身為領導者，我們卻不會自動期待自己要給出它——然而這正是有效領導的關鍵。

身為領導者，我們如何知道並貼近我們的人所看重的事？我們聆聽。

沒有經驗的領導者，還沒認識他要帶的人就急著領導。成熟的領導者則是先聆聽、再學習，然後才領導。

他們聆聽人們的故事，弄清楚他們的盼望與夢想，熟悉他們的志向，並留意他們的情緒。從這些事情中，他們認識自己的人，發現什麼對他們有價值，然後根據所學到的來領導。當他們這麼做，每個人都贏——組織、領導者，以及跟隨者。

四、做神所看重的事#

我已經說過你可以跳過這最後一點，但對我而言它不可妥協。我相信神渴望我們不只以尊重待人，更要主動走向人、服事他們。

聖經提供了許多關於我們該如何行事為人的例子與描述，而以下是我最喜歡的一段（引自 Eugene Peterson 的 The Message 譯本）：

當他終於來臨，在榮美中閃耀，眾天使與他同來，人子將坐在他榮耀的寶座上。那時萬民都要聚集在他面前，他要把人分別出來，就像牧人分別綿羊與山羊，把綿羊放在右邊，山羊放在左邊。

然後王要對右邊的人說：「你們這蒙我父賜福的，進來吧！領受這國度中為你們預備的一切，那是從創世以來就為你們預備好的。理由是：

我餓了，你們給我吃；

我渴了，你們給我喝；

我無家可歸，你們給我房間；

我發抖，你們給我衣服；

我病了，你們停下來探望；

我在監獄裡，你們來看我。」

那些「綿羊」要說：「主啊，你在說什麼？我們什麼時候見你餓了給你吃、渴了給你喝？我們什麼時候見你病了或在監獄裡而去看你？」王要說：「我實實在在告訴你們：你們每一次向那些被忽略、被漠視的人做了這些事中的一件，那就是向我做的——你們是做在我身上。」

這個行為標準影響我所做的一切，不只包括我的領導，更特別是我的領導。因為我握有的權力越大，我對他人的影響就越大——無論是往好的方向還是壞的方向。而我永遠想成為一個為他人增添價值、而不是奪走價值的人。

這不只關乎雞肉#

一九九七年我把公司與家人搬到亞特蘭大，沒過多久就接到 Chick-fil-A 總裁丹・凱西（Dan Cathy）的電話。他有個問題要問我：

「約翰，我們可以怎麼幫助你和你的組織？」

我很驚訝。一家比你更大、更強的公司，像這樣平白無故地伸出援手，這種事有多常發生？但丹就是這麼做了。他召集了亞特蘭大地區兩百位頂尖商業人士，辦了一場午餐會，在會中介紹我，並給我四十分鐘對他們演講的機會。

那給了我即時的公信力——若靠我自己去賺，得花上好幾年；若沒有他的幫助，我甚至未必賺得到。他為我和我的組織增添了巨大的價值。

隨著我認識丹、認識他父親、也是 Chick-fil-A 創辦人的楚特・凱西（Truett Cathy），以及他們整個組織，我發現的是：一種服事的態度瀰漫在他們所做的每一件事裡。 因為這個原因，加上他們對卓越的獻身，我必須說 Chick-fil-A 是我最欽佩、最敬重的公司之一。

二 ○○ 五年我主辦 Exchange——一場為高階主管設計的週末領導力成長體驗——時，我帶學員到亞特蘭大南邊的 Chick-fil-A 總部。所有人都得以參觀公司營運、見到楚特・凱西，並聽丹談這個組織。他分享了許多令人大開眼界的觀點，顯明他們對服事、以及對員工與顧客加值的獻身。

例如，丹那天正準備第十九次在新店開幕前夕與顧客一起露營過夜。他說，開始這個做法之後，他對顧客與他們的渴望有了前所未有的認識。

丹也談到公司想提供「多走一里路的服務」（second-mile service）。因為 Chick-fil-A 是私人持股公司，規模遠小於麥當勞、肯德基與許多其他競爭者，他相信公司要競爭並取勝，靠的不是實力，而是服務。因此公司甚至在教員工餐桌禮儀——而許多員工還是青少年。丹開玩笑說：「有證據顯示，『禮儀』和『速食』這兩個詞從來沒有出現在同一個句子裡過。」

好領導有很大一部分，就是與他人之間沒有未解決的關係衝突。服事那些跟隨你的人，會真正純淨你的動機、幫助你獲得觀點；同時也會讓跟隨者不純的動機浮上檯面。任何時候你能從一段領導關係中移除錯誤的盤算，你就為驚人的成就清出了道路。

在我們與他們相處的尾聲，楚特・凱西回答問題時引用了富蘭克林（Ben Franklin）的話：「主人的握手，影響烤肉的味道。」

換個說法就是：領導者的態度，影響辦公室的氛圍。

若你渴望藉服事他人來增添價值，你會成為更好的領導者。而你的人會達成更多、發展出更深的忠誠，並在把事情做成的過程中比你所能想像的更快樂。

這就是加值法則的力量。

把加值法則應用到你的生活#

1. 檢驗你是否真有僕人的態度。 別太快回答「有」。這樣測試：在那些你被要求服事他人需求的處境中，你的反應是什麼？你會不耐煩嗎？你會覺得怨恨嗎？你會認為某些任務有失你的身分或職位嗎？只要有任何一題答「是」，你的態度就還不夠好。練習為別人做一些不求功勞、不求肯定的小小服事，持續到你不再對做這些事感到反感為止。

2. 弄清楚身邊的人看重什麼。 列出你生命中最重要的人——家庭、工作、教會、興趣等等。列完後，寫下每個人最看重的是什麼。接著以 1（很差）到 10（極佳）為自己評分：你貼近那個人所看重之事的程度如何？如果你說不出某人看重什麼，或在那個人身上分數低於 8，就多花時間與他相處以改善。

3. 把加值變成一種生活方式。 從最親近的人開始：針對清單上每個人所看重的事，你可以怎麼為他們加值？開始去做。然後對你所帶領的所有人做同樣的事。如果人數不多，就一個一個地加值；如果你帶領的是大量的人，你可能得同時想出服事群體與個人的方式。