人人都能掌舵，但唯有領導者能規劃航線
一九一一年，兩支南極遠征隊#
一九一一年，兩支探險隊踏上一項驚人的任務。他們採取不同的策略與路線，但兩隊領導者的目標相同：成為歷史上第一個抵達南極點的人。
他們的故事，是導航法則以生死為代價的示範。
阿蒙森仔細規劃了航線#
其中一隊由挪威探險家羅爾德・阿蒙森（Roald Amundsen）率領。諷刺的是，阿蒙森原本並不打算去南極洲——他的渴望是成為第一個抵達北極的人；但當他發現羅伯・皮里（Robert Peary）已經捷足先登，他便更改目標，轉往地球的另一端。北極或南極——他知道自己的規劃終將發揮作用。
出發之前，阿蒙森就已煞費苦心地規劃整趟行程：
- 他研究愛斯基摩人與其他資深北極旅行者的方法，判定最佳方案是用狗拉雪橇運送所有裝備與補給
- 組隊時，他挑選的是滑雪高手與馴犬專家
- 策略很簡單：讓狗承擔大部分的工作，每天以六小時行進十五到二十英里，讓狗與人都有充分時間在隔日行程前休息
- 他沿著預定路線設立並囤滿補給站，讓隊伍不必全程扛著所有物資
- 他為隊員配備了所能取得最好的裝備
阿蒙森的深謀遠慮與細節掌握令人驚嘆。他把旅程每一個可能的面向都仔細考慮過、想透了，並據此規劃。而這是有回報的——整趟旅程他們遇到最糟的問題，是一名隊員必須拔掉一顆感染的牙齒。
史考特違反了導航法則#
另一隊由英國海軍軍官羅伯・法爾肯・史考特（Robert Falcon Scott）率領，他先前曾在南極區域做過一些探勘。他的遠征，簡直是阿蒙森的反面：
- 他不用狗拉雪橇，而決定使用機動雪橇與矮種馬。麻煩從出發第五天就開始了：雪橇的馬達停止運作
- 矮種馬也撐不住嚴寒。抵達橫貫南極山脈山腳時，所有可憐的馬匹都必須被宰殺。結果隊員得自己拖曳兩百磅重的雪橇——那是極其艱苦的勞動
- 他對其他裝備同樣缺乏關注：隊服設計太差，所有人都凍傷。有位隊員每天早上光是要把靴子套進腫脹壞疽的雙腳，就得花上一小時
- 史考特配發的護目鏡不合格，全隊都得了雪盲
- 更糟的是，隊伍永遠缺糧缺水——因為他設立的補給站囤貨不足、彼此距離太遠、標記又常常不清楚，極難找到。由於持續缺乏融雪的燃料，每個人都陷入脫水
- 雪上加霜的是，史考特在最後一刻決定多帶一名隊員，儘管他們準備的補給只夠四個人
在十週內跋涉了八百英里之後，史考特精疲力竭的隊伍終於在一九一二年一月十七日抵達南極點。他們在那裡看見的是迎風飄揚的挪威國旗，以及阿蒙森留下的一封信——那支被好好領導的隊伍，已經比他們早了一個多月抵達目標。
史考特的南極遠征，是「領導者無法為他的人導航」的經典案例。而回程更慘：史考特與隊員們正在挨餓、飽受壞血病之苦，他卻直到最後一刻仍無法導航，對眾人的困境渾然不覺。
在時間所剩無幾、糧食極度短缺的情況下，史考特竟堅持要採集三十磅的地質標本帶回去——那是要由已經筋疲力盡的人們再多扛的重量。
延伸案例：「我出去一下，可能會去比較久」
隊伍的行進越來越慢。一名隊員陷入昏迷後死去。
另一位是勞倫斯・奧茨（Lawrence Oates），一名前陸軍軍官，原本是被找來照顧那些矮種馬的。他的凍傷嚴重到幾乎什麼都做不了。因為相信自己正危及全隊的存活，他刻意走進暴風雪中，以免拖累大家。
離開帳篷、走向風雪之前，他說：
「我出去一下，可能會去比較久。」
史考特與最後兩名隊員只再往北走了一小段就撐不下去。回程已經走了兩個月，他們卻仍距離基地營 150 英里。他們死在那裡。
我們之所以知道他們的故事，只因為他們把最後的時間用在更新日記上。史考特的遺言之一是：「我們將如紳士般死去。我想這會證明，勇氣的精神與忍耐的力量，並未從我們這個民族身上消失。」
史考特有勇氣，但沒有領導力。因為他無法照著導航法則活，他和同伴們就照著導航法則死。
跟隨者需要能為他們有效導航的領導者。當面對的是生死關頭時，這個必要性痛得明明白白；但即使後果沒那麼嚴重，需求依然巨大。事實是：幾乎人人都能掌舵，但唯有領導者能規劃航線。
導航者看得見尚未展開的旅程#
前奇異（GE）董事長傑克・威爾許（Jack Welch）主張：「好的領導者保持專注……控制你的方向，好過被方向控制。」
威爾許說得對，但會導航的領導者做的還不只是控制方向。他們在離開碼頭之前，就已在腦中走完整趟旅程：
- 他們對如何抵達目的地有願景
- 他們理解抵達那裡需要付出什麼
- 他們知道要成功需要團隊裡有哪些人
- 他們早在障礙出現在地平線上之前，就已辨識出它們
「領導者是看得比別人多、看得比別人遠、也比別人更早看見的人。」
——李洛伊・艾姆斯（Leroy Eims），《成為你註定要成為的領導者》作者
組織越大，領導者就必須看得越清楚、越遠。 原因在於：單是規模本身就讓中途修正變得更困難；而一旦導航出錯，受影響的人遠多於領導者獨自或帶著少數人前行的時候。
一九九七年詹姆斯・卡麥隆（James Cameron）電影《鐵達尼號》所呈現的災難，正是這類問題的好例子：船員看不夠遠，無法完全避開冰山；而當物體進入視野時，又因為船體巨大而來不及改變航向。結果是一千多人喪生。
領導者往哪去……#
一流的導航者心中永遠記著：有其他人正倚靠著他們規劃好航線的能力。
詹姆斯・奧崔（James A. Autry）在《生活與工作：一位管理者對意義的追尋》中的一段觀察，說明了這個概念。他寫道，你偶爾會聽說編隊飛行的四架軍機同時墜毀。四架全毀的原因是：噴射戰機以四機編隊飛行時，由其中一位飛行員——領隊——指定隊伍要飛往哪裡；另外三架則掛在領隊的機翼旁，看著他、跟著他去任何地方。
他做什麼動作，隊伍其餘的人就跟著做——無論他是翱翔入雲，還是撞上山頂。
好的領導者在帶人們踏上旅程之前，會走過一套流程，讓這趟旅程有最大的成功機會：
導航者從過往經驗汲取#
你經歷過的每一次成功與失敗，都可以是寶貴的資訊與智慧來源——只要你允許它是。
- 成功教你自己有能力做到什麼，並給你信心
- 失敗往往教會更大的功課：它揭露錯誤的假設、性格的缺陷、判斷的失誤，以及拙劣的工作方法
諷刺的是，許多人如此痛恨自己的失敗，以致於急著把它掩蓋起來，而不是分析它、從中學習。如果你不從錯誤中學習，你就會一錯再錯。
為什麼我要特別提這件看似基本的事？因為多數天生的領導者都是行動派。他們傾向往前看而不往後看，做完決定就繼續前進。我知道，因為那就是我的傾向。
但領導者要成為好的導航者，就必須撥出時間反思、從經驗中學習。
這是我發展出反思性思考（reflective thinking）紀律的原因。反思性思考能：
- 給你真實的觀點
- 讓你的思想生活具備情緒上的誠實
- 提高你做決策的信心
- 釐清大局
- 把一段「好的經驗」變成一段「有價值的經驗」
每一項好處，都讓領導者在為團隊或組織規劃下一步時佔有極大優勢。
導航者在做出承諾前先檢視條件#
從經驗汲取是向內看，檢視條件則是向外看。
沒有一位好的領導者會在不密切注意當前條件的情況下規劃行動方案——那就像逆著潮水啟航，或把航線畫進颶風裡。好的導航者會在為自己和他人做出承諾之前先估算代價：他們不只檢視財務、資源、人才這類可衡量的因素，也檢視時機、士氣、動能、文化這類無形的因素。
導航者聆聽別人怎麼說#
無論你從過去學到多少，它永遠不會告訴你當下所需知道的一切。
無論你是多好的領導者，你自己都不會擁有全部的答案。這是為什麼頂尖的導航者會從許多來源蒐集資訊。
例如阿蒙森在南極遠征之前，曾向加拿大的一群原住民學習保暖衣物與極地生存技巧——正是那些技能與做法，決定了他的隊伍在南極洲是失敗還是成功。
會導航的領導者從多種來源取得想法：
- 他們聆聽自己領導團隊的成員
- 他們與組織裡的人談話，弄清楚基層到底發生什麼事
- 他們花時間與組織外、能指導自己的領導者相處
他們的思考方式永遠是「倚靠一個團隊」，而不只是倚靠自己。
導航者確保結論同時包含信心與事實#
要為他人導航，領導者必須擁有正向的態度：你得有信心相信自己能把人們一路帶到終點。如果你無法在腦中自信地走完這趟旅程，你就無法在現實中走完它。
但另一方面，你也必須能實事求是地看見事實。你不能一邊淡化障礙、把挑戰合理化，一邊還能有效領導。如果你不是睜大眼睛進場，你就會被從側面撞個措手不及。
正如伊薩姆顧問公司總裁比爾・伊薩姆（Bill Easum）所觀察：「務實的領導者夠客觀，能把幻覺降到最低。他們明白自我欺騙可能讓他們賠上自己的願景。」
吉姆・柯林斯（Jim Collins）在二 ○○ 一年的《從 A 到 A+》中也印證了這種信心與事實的平衡，他稱之為史托克戴爾弔詭（Stockdale Paradox）：
「你必須持守『最終你會獲勝』的信心，同時也必須直面你當前現實中最殘酷的事實。」
平衡樂觀與務實、直覺與規劃、信心與事實，可能非常困難。但那正是成為一位有效導航型領導者所必須付出的。
一堂導航課#
我還記得自己第一次真正明白導航法則重要性的時候。
那年我二十八歲，正牧養我牧會生涯中的第二間教會。一九七二年我到任之前，這間教會的成長已停滯了十年；但到一九七五年，聚會人數已從四百人成長到超過一千人。我知道我們能繼續成長、幫助更多人——但前提是要蓋一座新的禮堂。
好消息是，我在第一間教會已帶過一次工程專案，有些經驗。壞消息是，第一次的規模相比之下實在太小：這次是一個數百萬美元、規模超過前者二十倍的專案。
而那甚至還不是最大的障礙。就在我接手領導這間教會之前，教會為了另一項建築提案爆發過一場大爭執，辯論激烈、造成分裂、留下苦毒。因此我知道，我將第一次遭遇對我領導的真正反對。
前方是險惡的水域。如果我這個領導者沒有把大家導航好，我可能會讓整艘船沉沒。
用一套導航策略規劃航線#
我大概該在此坦承：我並不是一個強大的導航者。我不享受鑽進細節，而且傾向於跟著直覺走——有時候快得對我自己沒好處。過去十五到二十年間，我常以「補位」的方式聘請優秀的導航型領導者來協助我的組織。
但在一九七五年，我必須自己扛起導航這件事的責任。為此，我發展出一套此後在領導中反覆使用的策略。我把它寫成一個離合詩（acrostic），好讓自己永遠記得——PLAN AHEAD：
- Predetermine a course of action——預先決定行動方案
- Lay out your goals——擬定你的目標
- Adjust your priorities——調整你的優先順序
- Notify key personnel——通知關鍵人員
- Allow time for acceptance——留出被接受所需的時間
- Head into action——投入行動
- Expect problems——預期會有問題
- Always point to the successes——永遠指出那些成功
- Daily review your plan——每日檢視你的計畫
這成了我為組織導航這項變革時的藍圖。
延伸案例：98% 贊成票是怎麼來的
預先決定方案與目標。 我對我們該走的路線有強烈的判斷：若要持續成長，我們必須蓋新禮堂。我檢視過所有可能的替代方案，知道這是唯一可行的解法。我的目標是：設計並蓋好這座建築、在十年內付清、並且在過程中讓所有人合一——這絕非小事。
做足功課。 任何我提出的計畫都必須在會友大會上表決，所以我把會議排在兩個月後，好讓自己有時間把一切準備好。接著我請董事會成員與一群關鍵財務領袖，做一份二十年的成長與財務型態分析：涵蓋過去十年，並推估未來十年。我們據此決定了建築的規格需求。
然後我們擬出一份十年預算，仔細說明我們將如何處理融資。我也要求把蒐集到的所有資訊整理成一份二十頁的報告，發給每一位會友。我知道成功規劃的主要障礙是對改變的恐懼、無知、對未來的不確定，以及想像力的匱乏——我要盡一切努力，不讓這些因素阻礙我們。
通知關鍵人員，並留出接受的時間。 下一步是通知關鍵領袖。我從最有影響力的人開始，一對一、有時小組地與他們會面。數週之內，我大約見了一百位領袖：我為我們必須做的事鋪陳願景，並回應他們的問題。只要我感覺到某人對這個專案有猶豫，我就安排再單獨見他一次。接著，我留出時間，讓這些關鍵領袖去影響其他人，幫助大家接受即將到來的改變。
投入行動。 會友大會的日子到了，我們已準備好。我花了兩小時向眾人簡報這個專案，發下那份含平面圖、財務分析與預算的二十頁報告，試著在人們有機會提問之前就回答掉每一個問題。我也邀請會眾中幾位最具影響力的人發言。
我原本預期會有反對聲浪，但當我開放提問時，我震驚了——只有兩個問題：一位想知道飲水機要裝在哪裡，另一位問廁所有幾間。
那一刻我知道，我們已成功導航過那片險惡的水域。
輪到動議表決時，由教會最具影響力的平信徒提出動議；而我早已請一位先前反對建堂案的領袖來附議。最後計票結果：98% 的人投下贊成票。
導航過這段棘手的過程之後，專案其餘部分就相當順暢了。我持續用好消息的報告把願景擺在人們眼前，確保我們慶祝每一次成功，並定期檢視計畫與其結果，確認我們仍在軌道上。航線已經規劃好了，剩下的只是掌舵。
那對我而言是一段美好的學習經驗。而最重要的發現是：
到頭來，決定一個專案是否被接受、被支持、能否成功的，不是專案的大小——而是領導者的大小。
這正是我說「人人都能掌舵，但唯有領導者能規劃航線」的原因。善於導航的領導者，幾乎能把他們的人帶到任何地方。
把導航法則應用到你的生活#
建立反思的習慣。 你有沒有定期反思自己正面與負面的經驗？如果沒有，你會錯過它們能提供的功課。二選一：每週固定撥出一段反思時間，用行事曆或日誌喚起記憶；或者在每次重大成功或失敗之後，立刻把反思時間排進行程。無論哪一種，都把你在探索過程中學到的東西寫下來。
為當前的專案做功課。 會導航的領導者會做功課。針對你目前負責的某個專案或重大任務：汲取你的過往經驗、刻意與專家和團隊成員對話以蒐集資訊、檢視可能影響成敗的當前條件。做完這些步驟之後，才建立你的行動計畫。
弄清楚自己的偏向並補位。 你天生偏向事實，還是偏向信心？很少有領導者在兩方面都特別有天賦。（我是信心型的人：我高度願景導向，相信凡事都有可能，因此我常倚靠我弟弟賴瑞〔Larry〕來協助我做務實的思考。）然而好的導航者兩者都要能做到。
要成功實踐導航法則，你必須知道自己的偏向；如果不確定，去問你信任的朋友與同事。然後確保你的團隊裡有一位偏向相反的人，好讓你們能一起工作。