領導能力決定一個人的成效高度

法則本身#

我常在領導研討會一開場就講蓋子法則，因為它能幫助人們理解領導力的價值。掌握這條法則，你就能看見領導力對人生每個面向的驚人影響。

法則是這樣的：領導能力就是那個決定你成效高度的蓋子。

• 一個人的領導能力越低，他潛能上的蓋子就壓得越低
• 領導能力越高，潛能的蓋子也就抬得越高

舉例來說，如果你的領導力是 8 分，你的成效就永遠不會超過 7 分；如果你的領導力只有 4 分，你的成效就不會高於 3 分。你的領導能力——無論好壞——永遠決定了你的成效，以及你的組織所能發揮的影響力。

麥當勞兄弟：被自己蓋住的天才#

一九三 ○ 年，兩位年輕兄弟迪克（Dick）與莫里斯（Maurice）為了追尋美國夢，從新罕布夏搬到加州。他們剛高中畢業，看不到家鄉有什麼機會，於是直奔好萊塢，最後在電影片廠找到工作。

創業精神驅使他們幾經嘗試，終於在一九三七年找到能成的生意：在帕薩迪納（Pasadena）開了一間小小的得來速餐廳（drive-in restaurant）。當時南加州人已高度依賴汽車，文化與商業都跟著調整；顧客不必進到餐廳裡，把車開進停在小餐館周圍的停車場，向服務生點餐，餐點就用托盤直接送到車上。這個構想切中了一個節奏越來越快、機動性越來越高的社會。

生意大獲成功。一九四 ○ 年，他們把據點搬到洛杉磯以東五十英里的聖伯納迪諾（San Bernardino），蓋了更大的店面、擴充了菜單，年營收達到二十萬美元，兩兄弟每年分掉五萬美元利潤——這讓他們躋身當地的財富菁英。

真正的轉折在一九四八年。他們的直覺告訴他們時代正在改變，於是他們大刀闊斧改造了整間店：

• 取消車邊服務，只服務走到櫃檯的顧客
• 精簡菜單，聚焦賣漢堡
• 廢掉瓷盤、玻璃杯與金屬餐具，改用紙製與塑膠製品
• 壓低成本，也調降售價
• 建立他們稱之為「快速服務系統」（Speedy Service System）的流程——廚房像一條生產線，每位員工只專注於高速出餐

他們的目標是三十秒內出完一張單，而他們做到了。到一九五 ○ 年代中期，年營收衝上三十五萬美元，兩人每年各分得約十萬美元淨利。

這兩兄弟是誰？當年你只要開車到聖伯納迪諾第十四街與 E 街口那間小店，就會看到八角形建築正面掛著一塊霓虹招牌，上面簡單寫著：McDonald’s Hamburgers。

迪克與莫里斯・麥當勞（Dick & Maurice McDonald）中了美國夢的頭獎，接下來就是眾所周知的傳奇了，對吧？

錯了。 麥當勞兄弟從此再也沒往前走一步，因為他們薄弱的領導力，在他們的成功上蓋了一個蓋子。

故事背後的故事#

兄弟倆的財務確實無虞。他們經營著全美最賺錢的餐飲事業之一，甚至覺得錢多到花不完。他們的天賦在顧客服務與廚房組織，這份才幹催生了一套全新的餐飲服務系統，在同業間聲名遠播，全國各地的人紛紛寫信、造訪，想學他們的方法——最高峰時他們每個月會收到三百通電話與信件。

這讓他們動念：把「麥當勞」這個概念賣出去。

加盟（franchising）並非新鮮事，已存在數十年；對兄弟倆而言，這看來是一條不必自己再開店就能賺錢的路。一九五二年他們動手了，結果慘敗。

原因很簡單：他們缺乏讓更大事業有效運作所需的領導力。

迪克與莫里斯是優秀的單店老闆。他們懂得怎麼經營一家店、讓系統高效、砍成本、提利潤——他們是有效率的管理者，但不是領導者。他們的思維模式，在他們能做到什麼、能成為什麼上壓了一個蓋子。就在事業的巔峰，他們正面撞上了蓋子法則。

「會管理」不等於「會領導」。管理讓現有系統跑得更順，領導才決定這個系統最終能長到多大。麥當勞兄弟輸的不是能力，是能力的種類。

當兄弟遇上一位領導者#

一九五四年，兄弟倆遇見了雷・克洛克（Ray Kroc）——一位真正的領導者。

克洛克當時經營自己創辦的小公司，賣的是製作奶昔的機器，而麥當勞正是他最好的客戶之一。他一走進那家店，腦中立刻浮現它的潛力：他看見這家餐廳開遍全國數百個市場。他很快與兄弟倆達成協議，並在一九五五年成立了 McDonald’s Systems, Inc.（日後的麥當勞公司）。

克洛克立刻買下一份加盟權，當作他的樣板與原型，用來銷售其他加盟權。接著他開始組建團隊、打造能讓麥當勞成為全國性事業的組織：他招募並雇用他找得到最精明的人；而隨著團隊規模與能力成長，他的人又繼續培養出更多具領導能力的新人。

早年克洛克付出極大代價。當時他已五十多歲，卻像三十年前初入商場那樣長時工作。他刪掉家中許多開銷，包括鄉村俱樂部的會籍——他後來說這讓他的高爾夫成績多了十桿。在麥當勞的前八年，他分文未取；不僅如此，他還親自向銀行借款、抵押自己的壽險，只為支付幾位他非要不可的關鍵領導者的薪水。

他的犧牲與領導力得到了回報。一九六一年，克洛克以兩百七十萬美元向兄弟倆買下麥當勞的獨家權利，隨後把它變成一個美國體制、一個全球實體。

對照兩者的蓋子高度：兄弟倆七年只賣出十五份加盟權；克洛克在一九五五至一九五九短短四年間開出 100 家店，再四年後有 500 家。今天麥當勞在 119 個國家開了超過 31,000 家餐廳。

差別不在資產、不在配方、不在市場時機——差別在領導能力，或者更精確地說，在領導能力的匱乏。

沒有領導力的成功，只是打了折的成功#

我相信成功幾乎人人可及。但我也相信，沒有領導能力的個人成功，只會帶來有限的成效——一個人的影響力只會是「若有良好領導」時的一小部分。

你想爬得越高，就越需要領導力。你想造成的影響越大，你的影響力就得越大。你所能成就的一切，都受限於你領導他人的能力。

讓我把這件事畫給你看。

假設在「成功」這件事上（1 到 10 分），你是 8 分——相當不錯，麥當勞兄弟大概就落在這個區間。但假設領導力根本不在你的雷達上：你不在乎它，也不曾努力發展它，於是你在領導力上是 1 分。這就是「沒有領導力的成功」。

要提升成效，你有兩個選項：

• 選項一：把成功再往上推。 你可以拚命提高自己對成功與卓越的投入，力求成為 10 分。這有可能做到，但報酬遞減法則（Law of Diminishing Returns）告訴我們，最後那兩分所需的力氣，可能比前面八分加起來還多。就算你拚到極限，成功程度也只增加了 25%。
• 選項二：把蓋子抬高。 假設你天生的領導能力是 4 分——略低於平均。光是運用這份與生俱來的才幹，你的成效就已經提升了 300%。而如果你認真鑽研領導、把潛能發揮到極致，一路推到 7 分——你在完全沒有增加成功投入的情況下，把原本的成效提高了 600%。

領導力具有乘數效應（multiplying effect）。這是為什麼同樣的努力，投在領導力上的回報遠高於投在「更拚一點」上。我在各類企業與非營利組織中一再看見這個效果——這也是我教了三十多年領導力的原因。

要改變組織的方向，就換掉領導者#

領導能力永遠是個人與組織成效的蓋子。領導者強，組織的蓋子就高；領導者不強，組織就被限制住。

這正是為什麼陷入麻煩時，組織會自然而然去尋找新的領導：

• 國家經濟艱困，就選出新總統
• 公司虧損，就聘請新執行長
• 教會軟弱無力，就尋找新主任牧師
• 球隊連敗，就換新總教練

領導力與成效的關係，在運動場上最明顯，因為結果立即而清楚。職業運動組織裡，球員天賦幾乎從來不是問題——幾乎每支球隊都有極具天賦的球員。問題出在領導：從球隊老闆開始，延伸到教練群與幾位關鍵球員。當一支有天賦的球隊贏不了球，去檢查它的領導。

個人與組織的成效，與其領導力的強度成正比。

放眼望去，你到處都能找到聰明、有才華、也成功的人，卻因為領導力的限制而只能走到某個地方為止。例如蘋果（Apple）在一九七 ○ 年代末創立時，史蒂夫・沃茲尼克（Steve Wozniak）是 Apple 電腦背後的頭腦，但他的領導蓋子偏低；他的夥伴史蒂夫・賈伯斯（Steve Jobs）則不然——賈伯斯的蓋子高得驚人，高到足以建起一家世界級的公司，並賦予它九位數的價值。這就是蓋子法則的作用。

好消息是：換掉領導者並不是唯一的方法。 我在研討會上教「有一個蓋子存在」，同時也教「你可以把它抬高」——不過那是另一條領導法則的主題了。

把蓋子法則應用到你的生活#

1. 列出你的主要目標。 聚焦在重要的目標上——那些需要一年以上時間的事，至少列五項、不超過十項。接著標出哪些目標需要他人的參與或合作；在這些事情上，你的領導能力將大幅影響你的成效。

2. 評估你的領導能力。 完成書末附錄 A 的領導力評量，先掌握自己的基本領導水準。

3. 請別人為你的領導力打分數。 找你的主管、配偶、兩位同層級的同事，以及三位你所帶領的人，請他們各自針對下列四個面向，以 1（低）到 10（高）為你評分：

   • 人際技巧
   • 規劃與策略思考
   • 願景
   • 成果

   把分數平均後，與你的自評對照。根據這些評估，你的領導技巧比你預期的更好還是更差？如果自評與他評之間有落差，你認為原因是什麼？而你有多願意在領導這個領域上成長？