「半對」的價值#
我們需要別人才能完成事情#
現代要單獨完成事情的場合很少。多數時候我們需要夥伴、同事、員工、朋友、客戶、合作對象——而我們能完成什麼，至少有一部分取決於他們的意願與動力。
於是我們：
- 做冗長簡報想說服別人 → 聽眾失去興趣
- 開長會想取得 buy-in → 無聊的同事整場滑 BlackBerry
- 寄信時 cc 一堆人想增加能見度 → 他們把信刪掉，順便把你刪掉
這些都沒效——事實上反效果。
什麼時候期待完美？#
有些情境合理期待完美：
- 拆開新買的 MacBook Air 包裝
- 從 ATM 領錢
但多數情境下——Bregman 期待不完美。
而當與他人合作時——這是好事。
不是「期待不完美就不會失望」的意思——他建議你：主動瞄準不完美。
大型金融服務公司的例子#
幾年前一家大型金融公司請 Bregman 幫他們為兩千人推行新的績效管理流程。
- 「為什麼是我？你們自己做就好。」這對顧問來說可能怪——但他總認為公司能自己做就自己做
- 「我們試了！我們訂了標準、做了寫考核的科技系統、發了大量溝通、幾乎替主管寫好考核 ⋯⋯」
- 「兩年訓練後，只有 50% 完成率」
- 「現在我們考慮給寫考核的人獎金——」
- 「等等，」Bregman 打斷，「你們要多付主管錢，讓他跟員工聊天？」
對方有點不好意思。「給我六個月。」
失敗的第一次嘗試#
當他檢視材料，印象深刻、甚至有點被嚇到——細節極為仔細：
- 高層贊助人在講績效管理重要性
- 變革代理人確保所有人投入
- 時間軸、溝通計畫、訓練計畫
- 全套傳統變革管理流程
但仍然只有一半主管完成考核。
Bregman 集合 50 人團隊（橫跨三大洲），重新設計材料、訓練、訊息，準時開始 roll-out。
徹底失敗。 人們抗拒、抱怨。他自己團隊都不同意。
於是他更用力推——畢竟這是他自己設計的，它是完美的。
那一刻他懂了#
當然他覺得它完美——因為是他設計的，他會樂意去用。
但他不是那個必須用它的人。
他得到六個發現：
- 我的「完美」不是他們的「完美」
- 他們沒有「完美」——根本沒有「他們」，而是兩千個個體，每人想要的都有點不同
- 越覺得它完美，越不願意讓別人改它
- 要讓它對所有人有用——只能讓每個人改它，去適合自己
- 人們會用它，只在他們能改它時
- 要鼓勵他們改它、讓它成為他們自己的——只能我先把它做得不完美
把所有東西改成「半對、半完成」#
他立刻停下 roll-out，把所有東西改成半對、半完成——不漂亮，但可用。
連訓練都半設計。每場訓練講完流程後，他總是問同一個問題（人們很樂意回答）：
Why won’t this work for you?（為什麼這對你沒用？）
對話模式：
「這表單上有太多標準。我對員工沒那麼多話可說，會花太多時間。」
「這是好的觀察。那你會怎麼改它讓它對你有用？」
「我可能只填適用該員工的標準。」「好。」
「有三個不報告給我的人要求我考核他們，我對他們沒話可說。」
「好觀察。那你會怎麼改它讓它對你有用？」
「我可以把考核轉給合適的主管。」「好。」
「這裡的標準沒一個直接對應我員工的議題。」
「好觀察。那你會怎麼改它讓它對你有用？」
「我就自己寫進我覺得合適的標準。」「好。」
一個一個處理障礙——一個一個讓他們自己改、自己擁有這個系統、自己對使用它負責。
不只是大規模變革才能用#
當你需要別人擁有某件事時都可以用——把它做半對就好。
招聘新人？#
把職務說明做半對，問她：「為什麼這對你沒用？」
她回答後，你說：「好觀察。那你怎麼改它讓它對你有用？」
她可能會看你笑笑——你是老闆耶，應該是你告訴她要做什麼。但你只笑笑等她回答——你們當場一起重新設計這份工作。
沒有比這更好的時間與場合，傳達「她要對自己的成功負責」這個訊息。
委派工作？#
給他任務後問：「為什麼這對你沒用？」
然後：「好觀察。那你怎麼改它讓它對你有用？」
困難的部分#
對方改了你的計畫時——你會以為新做法效果較差。
抗拒「解釋為什麼我的方法更好」的衝動——
笑笑說「好」。
對方因「跑自己的點子」而獲得的動力、動機、責任感——遠遠值得這個交換。
對外銷售也有效#
Pitch 做半對後問——為什麼這對你沒用？
然後當場與潛在客戶一起重新設計提案——你把潛在客戶轉成共同設計的夥伴，他最後是買自己的點子，並與你一起讓它成功。
結局：績效考核專案#
一年後數字回來：95% 主管完成考核——
不完美地完成的，毫無疑問。而這正是關鍵。
章節重點#
不要將就不完美——主動瞄準它。