掌控你的行事曆

從拯救越南早產兒的非營利組織說起#

東西方基金會（East Meets West Foundation, EMW）執行長 John Anner 接手組織後，把資源聚焦在三個核心領域：乾淨水源、醫療、教育。

在醫療項目上，他們發現越南醫院因新生兒呼吸窘迫，早產兒在出生後 24 小時內死亡率高達約 30%。EMW 推動「生命之息」（Breath of Life, BOL）計畫，導入嬰兒持續正壓呼吸機（CPAP）：

河內國家小兒醫院的 24 小時死亡率從 30% 降到 10%
計畫擴大到越南 95% 的省份，部署 700 台機器、訓練 2,000 名醫護
越南整體嬰兒死亡率從 2003 年每 1,000 名 30.83 人，降到 2008 年 23.61 人

但同樣關鍵的是：EMW 的 125 名員工每天準時下班，例行會議很少超過一小時。

Anner 的金句：「我在任何組織做過最有用的事，就是訓練員工開有效率的會議。」
他的會議規則：
不需要你出席的會就不要進去
每個會都有議程，每個項目都有明確且簡短的時間框
開頭由主持人講清楚目標；結尾回顧待辦並指派
下次開會前先確認上次指派事項是否完成——「不需要四個禮拜五輪流坐，只為了知道大家都還沒做完」
光是「會議效率」這一條，每週幫他省下 10 小時。

EMW 的合作組織開過一場 Anner 形容「我乾脆睡著算了」的會：16 個人到場，10 個不需要在那裡，會議拖了 3 小時，重複討論大多數人不相干的議題。這在很多組織裡，恰恰是常態。

90 分鐘的午睡也算工作？#

作者坦白：寫這章開頭那段話之前，她睡了 90 分鐘。當天因兩歲兒子很早就醒、她已經疲倦不堪，她沒有去喝更多咖啡撐著工作，而是去睡了一覺。醒來後，原本想不通的章節結構問題突然有了頭緒；下午她直接照那些想法寫下去。

那 90 分鐘她沒寄任何電子郵件、沒參加任何會議、沒做任何「看起來像工作」的事——但對她當年最重要的專案（這本書），她有實質進展。

這本書的工作原則#

不在推進的「工作」，就不是工作；它是被浪費的時間。

兩個推論：

「老闆說一定要做」並不比「我沒時間」更具備正當性。一切都是在選擇接受某些後果。承認這是選擇，才能拿回對 168 小時的控制權。
忙碌不等於有產出。如果你有 6 小時會、Anner 只有 2 小時，並不代表你比他做得多——他每年救上千個早產兒；早上 7 點和晚上 10 點和同一群人開電話會議，不比看電視更高貴，可能還不如去睡覺、然後早上想出更好的點子。

四步驟工作法#

依下列四步驟，把工作行事曆清出空間，留給你的核心能力：

奪回行事曆主控權
不要把「看起來像工作的事」誤認為工作
用「忽略、極小化、外包」處理非核心能力的工作
透過刻意練習提升效率

步驟 1：奪回行事曆主控權#

主控權的起點是清楚的優先順序：你想用一輩子的時間累積出什麼？

從「100 個夢想清單」中，圈出職業相關的最重要項目，然後反推可執行步驟：

10 年、5 年、1 年：用 GTD 創辦人 David Allen 的「飛行高度」比喻
1 年這個時間框最實用——用「家族聖誕信」的視角想：一年後我希望可以寫出哪些成就？
一年若工作 30–50 小時 × 50 週 = 1,500–2,500 小時投入；60 小時則是 3,000 小時。這不是無限多，意識到上限可以幫助專注

案例：從約 35 歲就升任醫院 CEO#

德州 Harris Brooks 二十多歲就決定要當醫院 CEO，他每一步都對齊這個目標：

念休士頓大學的 MHA/MBA 雙學位
行政實習選了規模較小的 Palo Pinto General Hospital，便於累積各環節的營運經驗——包括親身投入擊退會削減醫院稅收的地方提案
畢業後留任專案行政，一年後成為 COO
主動接下大型專案：拿下七位數補助、督導 800 萬美元工程，且準時、僅超支 0.5% 完成
前任 CEO 離職時，董事會直接讓他升任，不另外公開招募

案例：兼職寫一本破天荒的破產法書#

紐約破產律師 Stephanie Wickouski 在 1990 年代末發現市面上沒有討論「破產罪行」的好書，決定自己寫。她的雇主同意她寫，但條件是不能算進可計費工時，出版社要求 6–9 個月內交稿。

她估算書約 300 頁、30 章，依過往寫作研究的速度，預估需 1,000–1,200 小時
38 週除一下，等於每週 30 小時
她排出每天工作日晚上 4 小時 + 週末 12 小時左右
結果書如期完成，《Bankruptcy Crimes》提升她在領域內的能見度，帶來後續更大的職涯機會

Wickouski 也透露她「用太多太多時間在網路上」——但她也清楚知道：「我必須幾點開始，才能在 3 點前完成」、「永遠在事情上加緩衝」。
她的紀律是：一旦對自己承諾要花一定時間在某項任務，就守住這個承諾。停電損失了 4 小時就在別處補回來；別人沒交他那部分就找替代方案；可預見的緊急狀況（小孩生病、下雨塞車）一律事先納入規劃。

步驟 2：不要把「看起來像工作的事」誤認為工作#

退休晚會上，沒有人會稱讚你「收件夾整潔」或「行事曆塞得很滿」。他們會講你做了什麼。

案例：在 5 年內拿到終身職的鳥類免疫學家#

內布拉斯加州 Creighton 大學助理教授 Carol Fassbinder-Orth 從小在愛荷華州養蜂場長大，被蜂螫無數次。她的洞察是：

「科學家最終不是用泡實驗室的時數、做了多少切片、跑了幾次測試、出席多少會議來評斷的。他們是用同儕審查期刊的發表品質來評斷的。」

她沒有像哈佛前校長 Larry Summers 形容的那樣「每週工作 80 小時」（多數自稱 80 小時的人實際也沒到——見第 1 章）；身為一年級研究生就生小孩的母親，她也不可能。但她集中精力做最會影響升等的事：

不追逐成功率太低的實驗
不深陷學術政治
5 年完成博士，8 個月孕肚參加面試還勝過做過博士後的對手

她對 Creighton 升等的條件背得清清楚楚：5 年內 3–5 篇主要期刊論文、特定金額/聲望的外部經費、合理水準的教學與大學部指導。她的時間就執行在這幾件事上。
與升等無關的會議，她會禮貌脫身。「如果是浪費時間，我就不做。我做我有興趣、且能帶來最大價值的事。」她朝九晚五左右下班，回家陪孩子，孩子睡了再做一些工作；實驗會仔細規劃，盡量不必晚上回實驗室。

「灰色地帶」的真正挑戰#

依 Salary.com 2007 年調查，平均辦公室員工每天浪費 1.7 小時在線上購物、推特、私人郵件等。如果你也是這樣，承認並設法減少：

替自己安排幾個短的「浪費時間」休息時段
走神時就在筆記本打一個「正」字，逼自己回到任務
把它變成遊戲：劃掉一半就獎勵自己 30 分鐘的 Facebook

真正的關鍵是中間那塊「灰色地帶」——多花一份切片分析有時重要、有時不重要；郵件有時關鍵、有時不關鍵；一個會議的前 15 分鐘可能很重要、後 45 分鐘是廢話。
我們把這些一律歸類為「工作」。真正的效率突破，是學會分辨「真正的工作」與「看似工作的工作」。
看似工作的工作——即使在你的行事曆上、即使你一直都做——其實和線上玩 Tetris 沒有差別。它就是被偽裝過的、無效的休閒時間。

步驟 3：對非核心能力的工作——忽略、極小化、外包#

忽略它#

直接拒絕、辭去、不接受非核心能力的專案。對受雇者和自雇者來說都很可怕。

作者自己的例子：她當年有個 Reader’s Digest「Only in America」專欄，每個月 7–8 篇短文，每週 20 小時，可在家完成，收入相當於一份全職薪水——對職業母親來說「完美」。

但這份工作吃掉太多心智頻寬：要構思、研究、寫作 7–8 個短篇，意味著她每月要排 20–30 場訪談；很難再有空間思考更長、更重要的特稿。她婉謝兩年合約後，收入次年腰斬，但隨後因專心寫書與長文而恢復——而 Reader’s Digest 公司 2009 年申請破產，「能在自己選擇的時機承受陣痛是明智的」。

如果你受雇於人，要敢於拒絕非核心專案，需要「強勢談判位置」：
第一條路：你做某幾件事好到令人離不開——直接訴諸主管的理性，或先做了再求原諒
第二條路：能走人——有另一份 offer，或有可以撐 8–12 個月的緊急基金
想建立第二條路的兩個建議：盡量不要當家中唯一的收入來源；越年輕越要存緊急基金（作者 23 歲剛搬到紐約做自由作家時，幾年內存到相當於兩年生活費的現金部位——「能在任何談判中說『不』，就是自由」）。

極小化它#

明尼蘇達 Headwaters Foundation for Justice 執行長 Trista Harris 管理 7 人團隊與 150 萬美元的扶貧資金，她的兩條策略：

預防式管理：與每位直屬部下進行短而頻繁的一對一，每次 15 分鐘、每週兩次，總計每週 < 4 小時——多數大問題就能撐到下次會議再講，避免不斷被打斷
限縮工時上限：Harris 目標每週 40 小時；醫院 CEO Brooks、教授 Fassbinder-Orth 都目標 5 點下班；EMW 的 Anner 是 5:30。30–50（最多 60）小時是合理的，無論職位高低

設了上限後，要把高價值工作塞進關鍵時段：

Harris 把週一、週三、週五早上整段封給「策略思考」：事先準備資料、關門、不看郵件，思考募款策略、慈善趨勢、進入或退出哪些領域
她集中在每天下午 2:30–3:30 處理 email；其他時段只快速確認有無緊急
「不那麼緊急的好意通電話」一律集中到星期五早上一個時段一個個打完
在共用日曆上，把高價值工作時段標為「不可預約」——真的重要的人會找得到你，通常不會

其他減量策略：
不必要不出差：客戶並不像你以為的那麼想看到你；尤其當他們付旅費，他們可能還在想你是不是在飛機上看電影
試試遠距會議軟體；高階版幾乎和現場一樣
改變心態：你被邀進這場會，可能不是因為你重要——而是別人覺得你應該沒比這更好的事可做

但也別因為極致追求效率而低估真正重要的「不效率事項」——作者承認自己常少參加產業活動，因為雞尾酒場合害羞，但偶爾去一次午餐就能帶來意想不到的合作機會。
Harris 也保留時間指導年輕女性與少數族裔，但她做了一份資源手冊請對方先看，並要求預先寄來問題或希望被引薦的人選清單，把見面時間集中在她能加值的地方。

外包它#

Harris 的金句：「僅僅因為我能做某事，並不意味我應該做這件事。」
真正聰明的外包不是「把不喜歡的事丟給別人」——
真正笨的事，搞不好可以完全不做
流程可以自動化（如以前需要助理打電話訂位，現在 OpenTable 直接搞定）

要極大化你的 168 小時，你需要一個工作端團隊和一個家庭端團隊，每個人都聚焦在各自的核心能力上。

Harris 的具體做法：

為個人副業部落格「New Voices of Philanthropy」上 eLance 找設計師，再找虛擬助理協助研究
受邀參加自己未必最適合的會議、座談時，主動推薦自己網絡裡更適合的人——對對方是人情，對組織是商譽
對直屬部下：經濟學的「比較利益法則」——即使你樣樣比對方強，雙方專業化分工仍可能是最佳選擇
對家庭：女兒早上忘了帶作業，她沒有開回家拿，而是教女兒怎麼跟老師談——「我的核心能力是當媽媽，不是當跑腿的」

步驟 4：透過刻意練習提升效率#

長期來看，創造時間最有效的方式是真正變得更好。作者不喜歡用「年資」付薪水的概念——很多人在同一個位置磨了多年也沒進步。但若你願意刻意練習，效率會顯著進化。

例子：作者剛入行時，被指派寫 1,000 字稿件，初稿幾乎都長到 1,600 字、難以刪修而不傷及主軸。八年後，她寫 1,000 字的初稿已經能落在 900–1,100 字之間。她不再計數，但對「一千字長什麼樣」「論點要多大才能填滿」「要做多少研究」已經有手感。
這個能力背後是 Geoff Colvin《Talent Is Overrated》所稱的「刻意練習」（deliberate practice）：
深入鑽研你的工藝，批判地分析其他作品
分析自己的作品，請別人也分析，找出弱點反覆操練
量要夠：保留個人生活的前提下，工時主體應集中在核心工藝

作者寫這本書期間的具體做法：

每月讀一本長篇小說，加上長篇敘事非虛構作品，研究「為什麼有效」
安慰地發現偉大作家也有笨拙的時刻——重點不是無瑕，而是夠引人到讓你願意原諒缺陷
雇用寫作教練分析作品；自我審稿時抓自己的口頭禪（如太常用 “actually”，學著刪掉一半）
即使沒有委約案，也寫部落格、寫日記、起草小說場景——比刷 Facebook 或寫不在意的短文都有意義

進步的訊號#

列出你「已經變好了」的訊號：

提案被接受的比例上升，騰出更多時間給交付或大案
客戶主動冷電話找你
規劃一堂課/一張菜單/一個景觀的時間在縮短
你「運氣好」的頻率上升——因為你在製造自己的運氣

當這些訊號頻繁出現，你已經有資格對干擾說「不」。當它們穩定出現，你就準備好把職涯推上下一個層級——這正是下一章的主題。

章末練習#

對照「100 個夢想清單」中的職業項目，回答：

我未來一年想在職業上完成什麼？年終回顧或聖誕信上希望可以怎麼寫？
這些目標需要哪些可執行步驟？大約幾小時？
我每週想工作幾小時？乘以 50 是年度總量（30–60 小時/週 = 1,500–3,000 小時）
在這個時間框內，目標合理嗎？
我可以在哪些時段把這些任務排進行事曆？
我希望從工作清掉什麼？哪些可以忽略？極小化？外包？
我可以怎麼在工藝層面變得更好？
列出「我這幾年明顯變好的訊號」是哪些？