這本看似樸實、探討商業情境中教練要素的作品，已售出二十五萬冊，並被翻譯成十多種語言。修訂與更新版讓它持續暢銷，但它之所以成為經典，是因為它呼籲我們轉變與他人相處、經營組織的方式，並且是第一部把教練原則應用到商業世界的著作。
雖然書中包含一系列實用技巧，能提升你自身的表現、引出他人最好的一面，但《高績效教練》（Coaching for Performance）更深層的訊息——關於「覺察」（awareness）與「責任」（responsibility）——讓你明白：教練式領導（coaching）是一種看待事物的方式。它蘊含著巨大文化變革的種子，從一個由指令與機構驅動的世界，走向一個由自我學習與人人平等所形塑的世界。
核心概念#
什麼是教練式領導？#
教練式領導建立在古老的蘇格拉底原則上：你永遠無法真正「教會」一個人某件事，他必須靠自己學會。它的重點是幫助對方覺察自己做事的方式，同時提升其覺察與責任感。
- 教練式領導很容易學，你或許覺得自己早已在做、不過是常識。然而它其實違背了我們文化所灌輸的許多東西：評判、批評、懲罰與獎賞。
- 它的前提是：我們每個人都是「等待成功的人」，而教練的角色只是透過提問，引出對方自己的解答。
- 提問要揭露情境的細節——什麼、何時、何人、多少（the what, when, who, and how much），而非「為什麼」。「為什麼」的問題容易涉及評判、引發防衛，也讓整個過程過於分析化。
對更多細節的要求，會提高被指導者的專注與覺察，迫使他更深入情境，去發現自己的答案。教練式領導不是把知識從一個人傳給另一個人，而是去優化每個人的個別性與獨特性，是一種更正面看待人的方式。
教練型組織#
惠特默（John Whitmore）給了我們一個驚人的統計數字：多數人在工作中只有約 40% 的時間真正發揮潛能，原因不是組織內缺乏機會，就是缺乏自信或自我信念。
- 這造就了一個遠未達滿載運作的組織。為此，管理層幾乎總是祭出技術或結構上的修補。
- 但真正的答案，在於改善人的心理層面表現。
- 傳統管理者利用自己掌管薪資、升遷與解雇的地位（胡蘿蔔與棍子）來把事情辦成，因此不覺得「叫人去做事」有什麼問題。
惠特默指出，命令或發號施令會使人喪失動力，並製造「我們對他們」的對立環境，員工不敢透露真實的感受與想法，而缺乏「不帶評判的回饋」會扼殺創新與改進。教練式領導則「完全處於另一個層面」：當有人帶著問題來找傳統老闆，老闆若不是親自接手，就是責備對方惹出麻煩；而教練型老闆會問幾個簡短的問題，讓員工自己去思考。這讓員工對問題擁有主導權，並促使他去找出解決方案。
你還能透過改變對人的期望，來培養他們的自我信念。惠特默提到，研究顯示學生的表現通常會符合老師所傳達出的、對其能力的信念；同樣地，員工的表現通常也符合他人對他的期待。
惠特默說：「唯有當教練原則支配或貫穿所有的管理行為與互動時——它們終究會做到——人們績效潛能的全部力量才會被釋放出來。」
吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從 A 到 A+》中也注意到，最優秀的公司有個驚人的共通點：它們不只專注於創造偉大的產品，而是「先」致力於打造一個人人都能蓬勃發展的偉大組織。當人們覺得自己有空間去發揮潛能，偉大的產品或服務幾乎會自動浮現。
用 GROW 培育人與事業#
有些老闆會說，教練式領導固然很好，但它太花時間，而他們沒有時間。然而，一旦建立起教練型環境，你就能同時發展業務、又投注時間在人身上。惠特默提供了一套經過驗證的提問順序，能同時達成個人與業務的成長，那就是 GROW 序列：目標（Goals）、檢視現況（Reality）、選項（Options）、意願（Will）。
- 你或許以為，應該先正視個人或組織面臨的嚴酷現實，但惠特默指出：只根據當前現實來設定目標，會讓解決方案受限於過去的表現。
- 在教練式領導中，目標必須圍繞「可能達成什麼」來形成，而非「可能會發生什麼」。要被一個目標所激勵，它就必須描繪出一個帶我們進入全新層次的自我或公司形象。
- 當你既清楚什麼是可能的（Goals），也明白自己目前身在何處（Reality），就準備好探索能帶你達標的各種替代路徑與策略（Options）。最後一組問題則關乎行動：路徑既定，誰來參與、何時完成（Will）？
這套序列雖簡單，卻有轉化的效果，因為「達成」這件事不再神祕。期待的清晰，造就了惠特默所說的兩大績效支柱：更高的責任感與覺察力。
超越績效：為意義而教練#
提摩西·高威（Timothy Gallwey）開創性的教練著作《比賽，從心開始》（The Inner Game of Tennis）問世時，正逢「人類如何運作」的根本模型受到挑戰。
- 當時商業世界深受行為主義心理學的影響，把人視為白板，認為我們所知的一切都必須被教導或灌輸，並假設金錢是工作的首要動機。
- 馬斯洛（Abraham Maslow）的人本主義心理學則提供了另一種選擇：一種對人更樂觀的看法——在滿足食、住等基本需求後，我們會進而想滿足歸屬、聲望、自尊，最終是意義或目的感等更高層次的需求。
惠特默說，未來的公司會盡力提供金錢、安全感與社群感，但也會擁有讓員工覺得「值得付出時間」的價值觀。一個更具靈性、更高目的的企業，會是終極的競爭優勢嗎？惠特默深信如此。人們渴望愛上自己服務的組織；那些具社會責任的公司，自然會比缺乏責任感的公司更吸引人。他相信，壓力是缺乏意義與目的的徵兆，因此教練式領導不能只追求效率或達成目標，更要引出人們最高的價值觀，讓工作成為他們充分表達自我的途徑。
對今日讀者的啟示#
教練式領導為何變得流行？惠特默在近期一次訪談中認為，這是「外部權威衰退的一種展現」。
- 我們不再信任政府，組織化的宗教不再給我們所需的答案，我們也無法仰賴所服務的公司提供安全感或價值觀。
- 在這個世俗的真空中，我們顯然必須發展自己的倫理準則，而教練式領導正是把目標與價值觀對齊到日常生活的一種方式。
- 在這個個人發展與個人主義的時代，教練式領導是一種「透過人而非機構來改變世界」的途徑。
許多人對教練理念只是口惠而實不至，它們仍有待真正被理解；《高績效教練》在提醒我們它的真正內涵這件事上，貢獻良多。
惠特默 1937 年生於英國，受教於伊頓公學、桑赫斯特皇家軍事學院與賽倫塞斯特農業學院。1960 年代他是職業賽車手，曾贏得英國與歐洲房車錦標賽，並在福特奪冠的車隊中於利曼（Le Mans）出賽。1966 年退役後，他先後經營農企業、擔任福特經銷商董事，後移居瑞士與美國，研習物理、心理治療與運動心理學。1978 年返英後，他依高威的「內在賽局」原則創辦了網球、高爾夫與滑雪學校，並發現這種新型運動教練法可應用於商業情境。如今他的公司 Performance Consultants 是歐洲企業教練領域的領導者。