小馬里奧特（J. W. Marriott Jr.）的《服務的精神：萬豪之道》（The Spirit to Serve: Marriott’s Way, 1997）常被當作贈品放在萬豪飯店的客房裡，乍看之下不像一本成功經典，卻以低調的方式呈現了既適用於個人、也適用於企業的價值原則。

如果你經常出差，大概住過萬豪（Marriott）經營或加盟的飯店。若那次住宿令人愉快，那絕非偶然。數十年來，萬豪發展出一整套「標準作業程序」（SOP）——例如客房清潔的 66 點檢查表、餐廳的食譜卡、賓客滿意度評分卡——以確保各處維持一致的高標準。

馬里奧特說了一句對創業者而言相當意外的話：經營一門事業可以很無聊。其中有大量的苦工，但你必須投入時間，打造每次都能運作無誤的系統。少了一致性，服務業就無法建立持久的好口碑。

核心概念#

從根基到產業龍頭#

萬豪的故事是一段「從優秀到卓越」（good to great）的歷程。

• 1927 年，老馬里奧特（J. W. Marriott Sr.）夫婦從猶他州遷往華盛頓特區，以一間販售沙士的小加盟店踏入餐旅業，後來創立了在大蕭條中仍蓬勃發展的連鎖餐廳「Hot Shoppes」。1937 年又切入新興航空業的空中餐飲，並承接戰時政府機關與工廠的餐飲合約。
• 第一家萬豪飯店遲至 1957 年才開幕，此時小馬里奧特（暱稱「Bill」）已完成學業加入公司，接掌住宿事業並持續擴張。
• 到了 1980 年代，萬豪一度成為全美最大的不動產開發商之一，某些年份每週開兩家新飯店。

聚焦於最擅長的事#

萬豪家族發現自己最大的利潤與專長在於「管理飯店」，而非擁有飯店。

• 飯店一蓋好就賣給投資人，公司則保留珍貴的長期管理合約，從而免去沉重的房貸負擔。
• 這種收斂目的、專注於「設計並執行帶來絕佳賓客體驗的流程」的做法，帶來了豐厚回報。

人的差異#

萬豪認為，公司從 1960 年約 5,000 萬美元規模躍升到今日逾 120 億美元、超過 13 萬名員工的關鍵，在於它如何對待員工。

• 他主張萬豪「身處的是與人有關的事業，更甚於服務業」——「你善待員工，員工就會善待賓客。」
• 公司以實際作為支撐這套「員工優先」理念：自 1959 年起就有的利潤分享計畫、優於平均的訓練系統、可諮詢專家以解決非工作問題的免費電話專線，以及一種傾聽各層級員工的開放文化。
• 唯有當員工覺得自己站在一個崇高理念的最前線（此處是讓賓客感到受歡迎與被重視），他們才會真正被激勵。

在秩序中變革，在變革中保持秩序#

萬豪指出公司歷史上的兩次「革命」：第一次是從餐飲跨入大規模飯店經營，第二次發生在 1980 年代。

• 當時公司意識到，若只經營「全方位服務」飯店，成長將受限，於是考慮跨入中價位、平價與長住型住宿。
• 由於擔心稀釋品牌，內部出現激烈辯論，許多員工認為這會讓 25 年的心血付諸流水。
• 最終支持者勝出，「萬豪庭園」（Courtyard by Marriott）誕生，並以同樣嚴格的品管標準經營，因此在大舉擴張的同時，並未損害全方位服務的品牌。

馬里奧特引用懷海德（Alfred North Whitehead）的話：「進步的藝術，在於在變革中保存秩序，並在秩序中保存變革。」

唯有當你擁有一組不變的核心價值時，承擔風險才有意義。

對今日讀者的啟示#

萬豪的成功呼應了柯林斯（Jim Collins）與薄樂斯（Jerry Porras）在《基業長青》（Built to Last, 1994）中的洞見：偉大而長壽的企業，很少建立在某個了不起的新產品上，而是先強調公司本身的活力與哲學，再由此衍生出卓越的服務與產品。

回到最初的問題——是什麼讓萬豪在業界脫穎而出？答案是它的開放組織文化、持續自我精進的精神、對未來的眼光，以及對小事的關注。把好的服務擺在賺錢之前，反而弔詭地確保了自身的獲利。

《服務的精神》並非自吹自擂的公司史。馬里奧特坦承公司犯過的錯與或許該把握卻錯過的機會，但這部低調之作最重要的訊息是：維持專注，並忠於你最初的目的。如同法國諺語所說：「事物變得愈多，就愈是維持原樣。」