大多數偉大的公司在成績逼得世人不得不正視它們之前，都曾經歷多年的默默無聞。事實上，在某個「轉折點」把它們帶離群體之前，它們看起來和任何一家公司沒兩樣。詹姆·柯林斯（Jim Collins）的《從 A 到 A+》（Good to Great）想回答的問題是：是什麼造就了一家公司從平庸中突然且持續地崛起？
躍升為偉大並非透過革命發生。與一般看法相反，這些公司並沒有花大錢引進新執行長來力挽狂瀾（那其實是平庸公司的特徵）。它們的非凡成績有時看似一夕達成，但躍升其實發生在多年努力之後——柯林斯稱之為「推動飛輪」。美國連鎖藥妝 Walgreens 是一家老公司，四十年來表現都跟隨大盤，直到 1975 年才脫離平均、開始驚人的成功。
柯林斯展開為期五年的研究，挑出 11 家「從 A 到 A+」的公司，入選標準是至少 15 年的卓越表現。他自嘲「很難找到比這更不起眼的一群」，包括 Fannie Mae、Gillette、Kimberly-Clark、Kroger、Nucor、Philip Morris 與 Pitney Bowes。每一家他都找了一家僅止於「好」的對照公司。
核心概念#
第五級領導#
柯林斯起初對領導力並不感興趣，他想跳脫「引進一位有魅力的領導者就能改變一切」的「偉大領袖」情結。結果他確實發現領導力極其重要，但讓公司偉大的領導者類型才是真正的意外。
- 偉大公司的領導者是企圖心與謙遜的罕見結合，「更像林肯與蘇格拉底，而非巴頓將軍或凱撒」。柯林斯形容 Kimberly-Clark 的掌舵者達爾文·史密斯（Darwin Smith）兼具「笨拙的害羞與毫不矯飾，加上對人生近乎堅忍的強烈決心」。
- 他們外表看不出企圖心，因為他們把幹勁全投入確保公司的長期成功。他們不愛談自己，反而指向那些做出貢獻的優秀人才，並不斷把成就歸於「運氣」。
- 柯林斯稱他們為「第五級領導者」（level 5 leaders）：「平凡的人，安靜地創造出非凡的成果。」因為把公司放第一，他們會確保接班人同樣優秀，甚至更強——這與對照公司高管刻意挑選較弱接班人以凸顯自己的做法恰成對比。
先找對人，再決定方向#
傳統智慧認為，要建立偉大公司，得先把理念打磨完美，再聘請最好的人。柯林斯團隊卻發現這些公司的做法似乎反過來：
「他們先讓對的人上車（讓不對的人下車），然後才弄清楚要把車開往哪裡。」
一開始就有對的人，他們便能適應任何方向或策略的改變；你不必激勵他們，因為他們本就渴望卓越。有趣的是，偉大公司支付的薪酬並不比僅僅是「好」的公司多——當人們有比金錢更大的目標時，報酬不是激勵的主因。偉大公司的文化「嚴格但不無情」：嚴格意味人人都清楚必須達到的標準，達不到就得離開；無情則是平庸公司的特徵，動輒透過重整裁掉整個部門。
殘酷的誠實與三個圓#
偉大公司的決策仰賴事實，而非管理時尚或英雄式的夢想，並進行持續的自我評估。柯林斯發現，有魅力的領導者反而常妨礙公司成功，因為員工開始只在意「執行長會怎麼想」，而不是以數據為決策基礎。他引用邱吉爾：「我……不需要振奮人心的夢，事實勝於夢想。」
偉大公司都有一個指引一切行動的單一焦點。柯林斯用「三個圓」模型來檢驗偉大：
- 第一個圓：你能在世界上做到最好的事——這需要對自己能力的務實認知，而非放任自我膨脹。
- 第二個圓：驅動你經濟引擎的東西，也就是利潤最豐沛的來源。
- 第三個圓：熱情——只做你深深熱愛的事。
三者交集，便是偉大事業的開端；若只占其二，你大概只會「成功」，而非「偉大」。
對今日讀者的啟示#
至於科技，柯林斯的評斷是：「科技本身從來不是偉大或衰敗的主因。」偉大公司只在科技契合其更大願景時，才投資於尖端做法；明智運用科技是偉大文化的一部分，但成為偉大的基礎是管理，不是科技。
《從 A 到 A+》的研究正逢「新經濟」狂熱的頂峰，「文化紀律」這類偉大公司的關鍵特質一度顯得老派。結果證明，這些公司並非因為在對的時間身處對的產業而偉大，而是辨識出自身獨特的優勢並不懈地加以發揮。這個結論與大衛·蘭迪斯（David Landes）在《國富國窮》（The Wealth and Poverty of Nations）中的發現驚人地相似：使國家繁榮的，是其努力與進取的文化。
柯林斯說他不認為自己的作品必然只關乎公司或商業——《從 A 到 A+》的原則適用於任何組織，他也明言你可以把它們套用在自己的人生上。問問自己：你究竟代表什麼？能否用幾句話說清楚？若不能，你目前的努力大概像那些「僅僅是好」的公司一樣分散而缺乏能量。
詹姆·柯林斯如今在科羅拉多州博爾德主持一間研究長青卓越企業的「管理實驗室」，曾任教於史丹佛商學院，並在麥肯錫與惠普任職過。他在《從 A 到 A+》之前寫的《基業長青》（Built to Last）已售出逾百萬冊；他說後者其實是教你「如何維持偉大」，而《從 A 到 A+》則是把自己拉抬到偉大初階的「前傳」。